miércoles, 23 de mayo de 2007

Gestión de Costes del Proyecto

Gestión de Costes del Proyecto


1.- Principios básicos de la Gestión de Costes del Proyecto

La gestión de costes del proyecto trata, principalmente, de la diversidad de gastos que se generan durante la realización de éste. Sin embargo, debe considerar también el efecto que las decisiones adoptadas en el proyecto pueden tener sobre los costes de operación y mantenimiento de los productos entregados; esto es, debe considerarse el ciclo completo de vida del proyecto.

En algunos proyectos el análisis financiero del rendimiento del proyecto está fuera del alcance de los servicios contratados. Cuando no es así, la gestión de costes debe incluir ciertos procesos adicionales y técnicas de análisis como la tasa de retorno de la inversión, sobre el capital circulante, etc.

Cuando los costes del proyecto sean utilizados como un componente en un sistema de premios y penalizaciones, deben separarse los costes que sean controlables de aquellos sobre los que no es posible ejercer gestión.



2.- Procesos relacionados con la Gestión de Costes del Proyecto

Se precisa aplicar cuatro procesos para la gestión de costes del proyecto. Estos procesos se presentan a continuación y son los siguientes:


4.A Evaluación de Recursos. Identificación de qué recursos y las cantidades a usar a lo largo del tiempo para realizar las actividades del proyecto.

4.B Estimación de Costes. Estimación del coste de todos los recursos necesarios para realizar el proyecto.

4.C Presupuesto de Costes. Distribución del coste total entre los diferentes paquetes de trabajo.

4.D Control de Costes. Gestión de todas las desviaciones y cambios producidos en el presupuesto de costes del proyecto.




















































Aunque estos recursos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar con otros procesos, tal como se indica en el módulo 1.

En determinados proyectos, especialmente en los de pequeño tamaño, la planificación de recursos, la estimación de costes y el presupuesto de costes están tan íntimamente ligados que pueden considerarse uno solo (por ejemplo, cuando deben ser efectuados por una misma persona durante un corto período de tiempo). Se presentan, no obstante, como procesos independientes, debido a que las técnicas y herramientas para cada uno de ellos son diferentes.



3.- Evaluación de recursos







Si fuera preciso un conocimiento no disponible en el equipo del proyecto, podría considerarse contar con una consultor y/o formar personal en esa materia, con cargo al proyecto o subcontratar esa parte.

También deben considerarse aquellas inversiones que han de llevarse a cabo para la ejecución del proyecto, como son la compra de terrenos e instalaciones industriales y, en general, todos los gastos atribuibles al proyecto total o parcialmente.

3.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la evaluación de recursos son los siguientes:


Estructura de Desagregación del Proyecto
Identifica todos los elementos del proyecto a los que es preciso asignar recursos, tantas actividades a realizar con entregables a producir y los clasifica en una estructura de varios niveles.

Definición de Alcance del Proyecto
Comprende la justificación del proyecto, la descripción del producto final, los entregables exigibles y los objetivos cuantificables del proyecto.

Información Histórica
Utiliza antecedentes relativos a recursos que fueron precisos en proyectos anteriores. Esta información procede de: la información de los recursos consumidos en proyectos similares (mantenidos centralizadamente o por los responsables de cada proyecto), la información bibliográfica y la experiencia personal de los integrantes del proyecto.

Disponibilidad de Recursos
Implica el conocimiento de qué recursos (personal, equipo y material) están potencialmente disponibles si fuesen necesarios, cuáles son sus características y cuál es la disponibilidad a los largo del tiempo.

Política Organizativa
Consideración de las posibilidades de ejecución del proyecto con recursos previos, subcontratados o a alquilar/contratar, de acuerdo con las políticas de la empresa relativas a la utilización de recursos propios o ajenos en base a las perspectivas a corto y medio plazo.

3.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la evaluación de recursos son las siguientes:


Juicio de Expertos
Normalmente se precisa una evaluación de personal experto para definir los datos previos. Esta asesoría puede ser obtenida de otras unidades organizativas, de consultores, asociaciones técnicas o profesionales, grupos industriales, etc.

Identificación de Alternativas
Utilización de diferentes técnicas de gestión generales para la determinación de diferentes aproximaciones, a fin de cumplir los objetivos del proyecto (por ejemplo: tormenta de ideas, “Value Engineering”, etc.)

3.3.- Productos

Los productos a obtener de la evaluación de recursos son:


Necesidades de Recursos
Descripción del tipo de recursos requerido y en qué cantidad, para la realización de cada elemento de la estructura de desagregación del proyecto, así como su modo de obtención (por ejemplo, asignación de recursos corporativos, adquisiciones con cargo al proyecto, etc.).
4.- Estimación de costes

Comprende la estimación de los costes de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto. Esta estimación puede quedar modificada a lo largo del desarrollo del proyecto como consecuencia de las decisiones comerciales adoptadas al definirse el importe contractual del proyecto, sobre todo en la modalidad de “llave en mano”. Se debe, pues, tener en cuenta en la estimación de costes las circunstancias locales y de coyuntura, entre otros factores.







4.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la estimación de costes son los siguientes:


Estructura de Desagregación del Proyecto

Necesidades de Recursos

Costes Unitarios de los Recursos
Se debe disponer de los datos para cada uno de los recursos considerados (por ejemplo, tarifas horarias aplicables, coste de los materiales, etc.). En caso contrario, deberán ser evaluados.

Estimación de Duración de Actividades
Estas duraciones pueden llegar a afectar los costes unitarios (por ejemplo: subidas salariales, revisiones con IPC, etc.) y a los gastos financieros (por ejemplo: cargos por intereses en líneas de crédito). En los casos pertinentes deben considerarse costes unitarios diferentes para intervalos temporales distintos.

Información Histórica
Consideración de los costes disponibles relativos a actividades similares, que pueden proceder de archivos de proyecto similares (sean de los informes de cierre de proyecto o de los archivos personales de los participantes), bases de datos comerciales (existentes para diversos productos) y los propios conocimientos del personal asignado al proyecto.


Códigos de Cuenta
Comprende la descripción de la estructura de códigos que se utilizará en los informes de seguimiento económico del proyecto, para efectuar una asignación de costes que facilite tal seguimiento. Esta definición de las imputaciones contables debe estar organizada de acuerdo con la estructura de desagregación del proyecto.



4.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la estimación de costes son los siguientes:


Estimación por Analogía
Basada en la determinación del coste en base a una actividad previa similar suficientemente documentada.

Se precisa que la extrapolación sea efectuada por personal experto y que la similitud sea efectiva y no aparente. Se usa frecuentemente para efectuar las estimaciones cuando existe poca información detallada del proyecto. Es una técnica poco costosa, pero generalmente imprecisa.


Modelización Paramétrica
Utiliza la técnica de introducir ciertas características o parámetros del proyecto en modelos matemáticos que permitan predecir los costes del proyecto.

Estos modelos pueden ser simples (por ejemplo, coste medio de construcción de un metro cuadro de taller) o complejos (por ejemplo, utilización de correlaciones múltiples, tales como solicitaciones mecánicas, regímenes de revolución, viscosidad del fluido, etc.).

Los modelos tienen que estar basados en información histórica fiable, basados en parámetros significativos y fácilmente evaluables y, sobre todo, escalables (esto es, aplicables a proyectos de muy diferente tamaño).

Existe en la literatura información sobre estas técnicas que están muchas veces basadas en la capacidad de producción de las instalaciones que se están valorando.


Estimación por Descomposición de Costes
Basada en la estimación y posterior adición de costes de partes del proyecto más fácilmente estimables. El coste y la precisión de la estimación están gobernados por el tamaño de las subdivisiones consideradas, por lo que conviene suponer una solución de compromiso entre ambos factores.


Herramientas Informáticas
Existen herramientas de gestión de proyectos que incluyen ciertas facilidades de evaluación de costes; otras incluyen mediciones unitarias y cuadros de precios normalizados y, finalmente, las hojas de cálculo y/o procesado de bases de datos que permiten mecanizar fácilmente las técnicas antes mencionadas.



4.3.- Productos

Los productos a obtener de la estimación de costes son:


Estimación de Costes
Son evaluaciones cuantitativas de los costes más probables de los recursos necesarios para realizar el proyecto. Estos costes incluyen todo tipo de previsiones, como contingencias de proyecto y margen destinado a la inflación. En general, se prefería el uso de unidades monetarias, para evitar tener que diferenciar entre recursos de muy diferentes coste (por ejemplo, horas de ingeniero senior con horas de ingeniero técnico). Estos costes pueden ser refinados a medida que avance el proyecto, pudiendo establecer varias categorías según la precisión esperada (por ejemplo, orden de magnitud, conceptual, preliminar, definitivo y de control).

Información Detallada de Soporte
Las bases de las estimaciones deben ser documentadas y organizadas para facilitar su uso en el proyecto, identificando todas las hipótesis y restricciones consideradas y, cuando sea posible, los rangos de variación de las estimaciones efectuadas.


Plan de Gestión de Costes
Describe cómo deben gestionarse las variaciones de coste (por ejemplo, respuestas ante problemas de repercusiones leves y graves) y puede ser formal o informal, muy o poco detallado, todo ello según las necesidades de los participantes en el proyecto. Constituye un elemento subsidiario del plan de gestión del proyecto y pasa a ser considerado dato de partida del proceso de control de costes.





5.- Presupuestos de costes





5.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la estimación del presupuesto de costes son los siguientes:


Estructura de Desagregación del Proyecto

Estimación de Costes

Programación del Proyecto
Define las fechas programadas de inicio de cada actividad y las fechas esperadas de finalización de las mismas.


5.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la estimación del presupuesto de costes son las siguientes:


Técnicas y Herramientas de Estimación de Costes
Están constituidas por las mismas señaladas para la estimación de costes, fundamentalmente asociadas con la planificación de recursos.




5.3.- Productos

Los productos a obtener de la estimación del presupuesto de coste son:


Presupuesto Base del Proyecto
Constituido por una base de datos en la que se definen los costes del proyecto clasificados por tipos de recursos, actividades consideradas y periodos de tiempo.

Esta estructura permite la elaboración de tablas e informes clasificados de diversa manera según se organicen los cabeceros de las columnas y las filas.

Uno de los informes de mayor interés es la representación gráfica denominada curvas “S”, que suele utilizarse para el seguimiento de partes importantes del proyecto y para la globalidad del mismo. En esta forma de representación se dispone en abscisas el transcurso del tiempo y en ordenadas el coste del proyecto acumulado en el tiempo.

En los proyectos importantes pueden existir múltiples presupuestos bases de proyecto (por ejemplo, uno para los pagos, o para estimar la posible evolución del flujo de carga, etc.).




6.- Control de costes

Incluye todos procesos encaminados a conocer los costes que se están produciendo en el proyecto y actuar sobre ellos para conseguir mantener o incluso reducir el presupuesto base del proyecto, a través de:

a) Estudiar la forma de influir sobre los factores susceptibles de crear cambios sobre el presupuesto base del proyecto para asegurarse que tales cambios serán beneficiosos.

b) Anticipar cambios en el presupuesto base del proyecto y gestionar los cambios que se lleguen a producir.

El control de costes incluye el seguimiento del avance de costes para detectar las variaciones respecto a lo planificado, la documentación y archivo de todos los cambios producidos respecto al presupuesto base del proyecto, la prevención de cambios incorrectos, inapropiados o no autorizados y, finalmente, distribuir la información apropiada entre los componentes del proyecto.

Este proceso está integrado en el sistema general de control de cambios.

6.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el control de costes son los siguientes:


Presupuesto Base del Proyecto

Informes de Progreso del Proyecto
Incluyen la identificación de cumplimientos y desviaciones en los presupuestos de las actividades planificadas, las causas de las incidencias, los riesgos que suponen y las medidas correctoras propuestas. También deben alertar sobre aspectos que podrían generar problemas en el futuro.

Peticiones de Cambio
Las peticiones de cambio que afecten al presupuesto base del proyecto serán sometidas al proceso general de control de cambios en el proyecto.


Plan de Gestión de Costes



6.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el control de costes son las siguientes:


Sistema de Control de Cambios de Costes

Los cambios de costes serán gestionados de acuerdo con el sistema general de control de cambios del proyecto.

Mediciones de Avance
Se utilizan los gastos incurridos asociados con los avances producidos, para determinar su influencia en plazo y costo. La identificación de las causas de la desviación es una parte fundamental del análisis. Algunas desviaciones pueden no requerir acciones correctoras, si carecen de efecto sobre los objetivos del proyecto.

Existen varias técnicas de evaluación, como son:

 la utilización de reuniones de revisión de avance, el análisis de variaciones respecto a lo previsto;
 el análisis de tendencias y variaciones respecto a lo previsto;
 el análisis de tendencias y del valor adquirido (Earned Value Analysis).

Esta última es la técnica más completa, ya que integra el alcance, el coste y la planificación.


Planificaciones Adicionales
Se desarrollan sobre aquellos cambios previsibles para determinar sus efectos potenciales en caso de ocurrencia.


Aplicaciones Informáticas de Gestión de Proyectos
Se dispone de aplicaciones como Primavera Sistemas y Microsoft, que automatizan los análisis matemáticos y que pueden ser complementadas con técnicas específicas de medición de avance de proyectos a efectos de informes de progreso.

Se pueden utilizar también las aplicaciones de procesado de bases de datos, que suelen tener una mayor flexibilidad y que, por tanto, se pueden adaptar más fácilmente a los distintos niveles de complejidad de proyectos diferentes.
6.3.- Productos

Los productos a obtener del control de costes son:


Actualización o Revisión del Presupuesto del Proyecto
Los cambios que supongan una actualización del presupuesto base del proyecto deben ser transmitidos a todos los involucrados. En determinados casos las revisiones de costes pueden influir en la necesidad de realizar ajustes en otros aspectos del plan del proyecto como el alcance o plazo. Cuando los cambios supongan la modificación del presupuesto base aprobado, normalmente como consecuencia de cambios de alcance de cierta importancia, puede hacerse necesario modificar formalmente el presupuesto base del proyecto que sirve de base al control de avance.

Acciones Correctoras
Incluyen cualquier acción necesaria para restituir las condiciones supuestas en la planificación del proyecto y que hayan sido afectadas por el control de costes.

Estimación de Coste a la Finalización (EAC, Estimate at Completion)
Es una previsión del coste total del proyecto, basado en el avance real del mismo, Para las actividades pendientes de ejecución puede efectuarse una estimación consistente en afectar a lo previsto de un coeficiente corrector en función de las variación registradas, o una nueva estimación de todo el trabajo remanente, o bien mantener el presupuesto original.

Lecciones Aprendidas
Posible identificación de causas que han introducido variaciones, el razonamiento seguido en la definición de medidas correctoras, y cualquier otra información significativa, deben recopilarse para su inclusión en el informe de cierre del proyecto.

7.- Proceso de evaluación del progreso del proyecto

7.1.- Objeto

Establecer el sistema a seguir para obtener una medida suficientemente precisa del volumen del trabajo realizado en una determinada actividad, tarea, trabajo o pedido, con objeto de controlar su situación real en comparación con la situación prevista.


7.2.- Alcance

El sistema establecido tiene que ser aplicable con carácter general a cualquiera de los partes o conjuntos en los que es posible dividir el trabajo de la empresa.


7.3.- Proceso

El sistema de medida se deberá apoyar en los procesos definidos en el sistema de gestión de proyectos que son los que aparecen a continuación.

Procesos Documentos
 Definición del alcance
 Gestión de planificación del proyecto.
 Gestión de costes del proyecto.  Estructura de desagregación del proyecto
 Planificación del proyecto.
 Presupuesto del proyecto.

Las medidas obtenidas para el volumen del trabajo realizado se usarán incorporándolas a los informes periódicos del proyecto, que forman parte de los procesos de control de la documentación del mismo (ver módulo 9).
Esta información, además de conseguir la difusión de la información de avance entre las partes interesadas, servirá para analizar una a una todas las actividades significativas del proyecto, y en base a lo ocurrido prevenir las desviaciones y actuar, a través de acciones correctoras, sobre las mismas.

La estructura de desagregación nos define cada una de las actividades individuales existentes en el proyecto, y para cada una de las cuales debe determinarse la medida del avance en que se encuentra.

La planificación del proyecto define el lapso de tiempo previsto para la ejecución de las actividades individuales y sus costes asociados.

En una fase inicial del proyecto, pero contando con los tres documentos citados, se podrá preparar una evolución del presupuesto acumulado a lo largo del tiempo de ejecución, desde el principio hasta el final del proyecto, bien en forma tabular o gráfica. Para ello se asigna a cada una de las actividades en ejecución el volumen de recursos previstos para dichas actividades durante cada período de tiempo.

A continuación se valoran estos recursos a los costes que los corresponden, con objeto de obtener su valor monetario y poder sumarlos todos de forma homogénea.

Además será preciso añadir los porcentajes adecuado de aquellos otros costes no asignables directamente a cada una de las actividades de manera que al final, el presupuesto total queda repartido entre todas las actividades del proyecto.

Resumiendo, el proceso puede dividirse en cinco escalones.

a) Establecer las estructuras de desagregación del proyecto para hacerlo manejable, al quedar dividido en porciones definidas y fáciles de controlar.

b) Identificar las actividades a realizar para completar el proyecto y clasificarlas dentro de la estructura de desagregación del proyecto, de forma no sujeta a interpretación y/o duplicidad.

c) Asignar recursos requeridos para llevar a cabo el trabajo.

d) Definir las fechas de ejecución previstas para todas las actividades definidas en el punto b.

e) Obtener la evolución del coste del proyecto a lo largo del tiempo: tabular, graficar y analizar los datos obtenidos y confirmar que el plan es coherente y aceptable. El resultado de estas actuaciones nos genera una curva, en la que se define el coste del proyecto a lo largo de la duración del mismo. Esta curva se conoce normalmente como la curva de la S, por tener esta forma.

En los libros escritos en inglés el valor representado en la curva se designa con las siglas BCWS (Budgeted Cost of Work Schedule), que traducido significa “coste presupuestado previsto para el proyecto”. El coste total se denomina BAC (Budgeted at Completion), o Presupuesto del Trabajo Finalizado.










Esta información nos sirve ahora como línea de referencia para comparar el progreso que se vaya produciendo a lo largo del proceso de ejecución del proyecto.

Para que la comparación entre esta curva y la de avance sea significativo y nos revele lo que está pasando, es necesario disponer del mecanismo adecuado para separar los efectos o consecuencias de un posible adelanto o atraso del trabajo, del de aquellas que se deriven de un mayor o menor gasto de horas en el desarrollo del mismo.

La clave fundamental, para poder conseguir presentar de manera separada los efectos del tiempo y el gasto de recursos es la obtención de un 5% de avance del trabajo adecuado y representativo de la situación real. Para conocer la situación del progreso en el tiempo del proyecto, deberíamos usar una estimación del progreso real ejecutado o producido.

Para ello volvemos de nuevo a usar los tres documentos citados anteriormente:

 La estructura de desagregación del proyecto.
 La planificación del proyecto.
 El presupuesto del proyecto.

Para cada actividad individual del proyecto estudiamos:



El proceso de evaluación del progreso de la actividad es la parte realmente fundamental que sustenta la calidad de la medida obtenida.

Para medir con la mayor objetividad y precisión posible el progreso conseguido en una determinada actividad, se tendrán en consideración los siguientes puntos.
7.4.- Complejidad de las actividades

La complejidad de una actividad hace más difícil la estimación de su progreso. Una actividad de más de 500 horas y multidisciplinar es más difícil de evaluar que otra de 50 horas; además, los errores cometidos al estimar el progreso de una actividad pequeña afectan menos al resultado total del proyecto.

Por otro lado, si se subdivide excesivamente el número de actividades se complica la estructura de desagregación del proyecto, el programa, el presupuesto y el trabajo necesario para actualizarlos y procesarlos. El sistema contable se hace más complicado y difícil de manejar.

Al final los participantes en el proyecto no usan correctamente las imputaciones y los errores en los partes de trabajo aumentan.

Cuando el número de actividades utilizado es alto y el consumo de recursos para cada una de ellas es pequeño, podría simplificarse el computo considerado la actividad completada cuando el % de avance estimado es > 50%, y 0 % (sin iniciar) cuando es < 50%.

7.5.- Medida objetiva del progreso

En la literatura se encuentran a menudo fórmulas que pretenden objetivar el progreso de una actividad utilizando para ello los entregables que se generan como consecuencia de su ejecución, y cuya situación se evalúa en base al cumplimiento de ciertos hitos.






























7.6.- Consideración de los recursos y gastos

La tendencia a considerar el porcentaje del gasto de recursos como porcentaje de avance de la actividad debe ser evitada. El uso generalizado de este criterio no es solamente erróneo, sino incluso tendencioso, ocultando las desviaciones que pudieran existir en el consumo de recursos, sin que se detecte su existencia -hasta que ya es muy tarde- para intentar su corrección o, al menos, su reducción.


Por tanto, la estimación se efectúa a sentimiento del responsable o del jefe de proyecto. Es el sistema más simple, y en caso de actividades suficientemente desglosadas, puede ser el sistema más objetivo, dado el mejor conocimiento del avance que tiene los responsables o jefes de proyecto.

7.7.- Procesado de la información

Una vez obtenidos los avances de cada una de las actividades, se obtienen el avance global ponderado, haciendo uso de la fórmula:












El proceso a realizar al final de cada período de tiempo en el que se analiza el progreso conseguido se divide en los 3 escalones siguientes:

a) Actualizar la planificación del proyecto obteniendo para cada actividad el porcentaje de avance en el momento de cierre del período, y calculando el porcentaje de avance global ponderado y el valor producido, según se indicó anteriormente.
b) Incluir el valor del coste incurrido en el período. Esta información contiene los costes directos de mano de obra y otros recursos imputados a cada una de las actividades, y los porcentajes de prorrateo de gastos generales que hayan sido distribuidos entre las mismas. La información procede de los partes de trabajo y otros documentos contables, que son normalmente procesados a través de programas informáticos. Estos valores son designados en lengua inglesa como ACWP (Actual Cost of Work Performed), que podríamos traducir al español como “Coste actual del trabajo ejecutado”.

c) Preparar la edición de las gráficas y el cálculo de los parámetros que se decidan utilizar, que serían los siguientes:

 Punto final de la curva BCWS …………………………… BAC
 Curva del coste actual real del origen a la fecha de hoy ACWP
 Curva del valor producido ……………………………….. BCWP
 Curva del valor previsto actualizado (de un determinado momento hasta el final del proyecto) ……………………………………… FCST
 Punto final de la curva FCST (Valor previsto actualizado del coste)
……………………………………………………………… EAC