Curso de Gestión de Proyectos

La Gestión de Proyectos

2007-05-25T02:24:00.000-07:00

Muchos de los sectores de actividad profesional, tales como el Medio Ambiente, Energías Renovables, Recursos Humanos y Marketing y Ventas, con frecuencia están basados en el desarrollo de proyectos que implican numerosas actividades, con presupuestos y períodos de ejecución limitado.

La compresión de la gestión de un proyecto como un objeto de estudio en sí mismo se inició a finales de los años 80 del siglo pasado, y su importancia crece día a día en diferentes sectores y áreas de conocimiento. Esto es debido a que permite manejar actividades unitarias limitadas en el tiempo, incrementando la probabilidad de obtener resultados en los plazos previstos con unos costos muy similares al presupuesto estimado y con la calidad adecuada.

Este Manual está organizado en once módulos, que describen los aspectos generales de la gestión de proyectos (módulo 1) y las diez áreas de gestión, en consonancia con las recomendaciones del Project Management Institute Standard Committee (PMI) (módulos 2-11).

También adjuntamos una bibliografía general sobre el tema, así como un glosario de los términos más utilizados en este Manual.

Por último, el alumno matriculado en cada uno de los programas de Master deberá responder únicamente el caso práctico de su área de estudios.

Bienvenidos al estudio de la Gestión de Proyectos.

Gestión de Adquisiciones del Proyecto

2007-05-23T09:09:00.000-07:00

Gestión de Adquisiciones del Proyecto

1.- Principios básicos de Gestión de Adquisiciones del Proyecto

La gestión de adquisiciones del proyecto incluye los procesos necesarios para obtener bienes y servicios (“productos”) externos a la organización.

Esta guía considera las relaciones entre “comprador” y “vendedor” (también denominado contratista, suministrador, etc.) exclusivamente desde el punto de vista del comprador. El vendedor, por su parte, considerará su trabajo como un proyecto en el que comprador actúa como cliente.

Esta guía aplica exclusivamente a las relaciones con suministradores externos, con los que se mantiene una relación contractual. No obstante, puede aplicarse en parte a los acuerdos formales entre los diversos actores involucrados en el proyecto, cuando los requisitos informales de los procesos de gestión de recursos y gestión de comunicaciones no sean suficientes.

2.- Procesos relacionados con la Gestión de Adquisiciones

Se precisa aplicar seis procesos para la gestión de adquisiciones del proyecto. Estos procesos se presentan someramente en la figura 10-1 y son los siguientes:

10.A Planificación de Adquisiciones. Identificación de qué debe adquirirse y cuándo.

10.B Planificación de Pedidos. Documentos de los requisitos de compra y la identificación de las fuentes potenciales de suministro.

10.C Petición de Ofertas. Obtención de ofertas de suministro de los equipos, componentes y servicios.

10.D Selección de Suministradores. Estudio y evaluación de las ofertas y preparación del documento de comparación entre las mismas y propuesta de compra.

10.E Administración de Contratos. Gestión de todo el proceso de compra y relaciones con los suministradores y contratistas a lo largo de la fabricación y/o prestación de servicios.

10.F Cierre de Contratos. Formalización del cierre contractual de los contratos de los suministradores y contratistas, incluyendo la resolución de cualquier punto pendiente.

Aunque estos procesos se presentan en esta guía como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar con otros procesos, tal como se indica en el módulo 1.

3.- Planificación de Adquisiciones

Comprende la identificación de qué necesidades del proyecto es preferible cubrir mediante la adquisición de productos o servicios externos, definiendo qué podrá adquirirse, qué conviene adquirir, cómo adquirirlos, en qué cantidad y en qué momento. Cuando se considere conveniente, el equipo de proyecto solicitará apoyo de los especialistas en adquisiciones y contratos de la organización. Cuando convenga mantener un cierto grado de control sobre las decisiones de ejecución, se optará por la subcontratación.

3.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la planificación de adquisiciones son los siguientes:

Definición de Alcance del Proyecto Descripción de los límites del proyecto, que proporciona información sobre las necesidades de éste y las estrategias que deben utilizarse en la planificación de adquisiciones.
Descripción de Productos o Servicios del Proyecto
Información acerca de temas técnicos y precauciones que deben considerarse.
Recursos de Compras Existentes Conocimiento de qué recursos (personal, equipo y material) están potencialmente disponibles si fuesen necesarios, para el caso de que el equipo de proyecto careciese de los recursos y experiencia necesarios para el procesado de adquisiciones.
Condiciones de Mercado Consideración de qué productos y servicios están disponibles en el mercado, por quiénes y bajo qué términos y condiciones.
Otros Productos Planificados Consideración de los productos obtenidos de otros procesos de gestión (por ejemplo, estimaciones preliminares de coste y plazo, planes de calidad, previsiones de flujo de caja, estructura desagregada del proyecto, riesgos identificados y planificación de recursos).
Restricciones Aplicables al Proyecto Factores que limitan las opciones del comprador (por ejemplo, fondos aplicables).
Hipótesis Utilizadas Factores que se suponen verdaderos y ciertos a efectos de planificación.
3.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la planificación de adquisiciones son las siguientes:

Análisis de Ejecución frente a Adquisición
Análisis para determinar si un producto particular puede ser realizado de manera efectiva y económica con los recursos asignados al proyecto. En la comparación con la adquisición, deben considerarse tanto costes directos como indirectos (por ejemplo, al coste de adquisición es necesario añadirle el coste de supervisión y gestión del suministro). Otra opción a considerar es el alquiler frente a la adquisición (por ejemplo, si la adquisición puede ser de uso general, la cantidad cargada al proyecto podría ser inferior al coste del alquiler externo).

Juicio de Expertos
Normalmente se precisa una evaluación de personal experimentado para planificar las adquisiciones. Esta asesoría puede ser obtenida de otras unidades organizativas especializadas, de consultores, asociaciones técnicas o profesionales, grupo industriales, etc.

Selección del Tipo de Contrato
Determinación del tipo de contrato más apropiado para cada adquisición, entre las tres categorías existentes:

a) partida alzada o precio fijo (aplicable solo a productos bien definidos para evitar que las incertidumbres encarezcan la adquisición, con consideración o no incentivos y penalizaciones relacionadas con el plazo);

b) administración y costes reembolsables (que considera tanto costes directos como indirectos o overheads, con consideración o no de incentivos relacionados con el plazo y el coste total); y

c) tarifas o precios unitarios (asignación de precios fijos a unidades de producto, con independencia de la cantidad de ellas para completar el trabajo).

3.3.- Productos

Los productos a obtener de la planificación de adquisiciones son:

Plan de Gestión de Adquisiciones
Descripción del modo de gestión del subsiguiente proceso de adquisiciones, incluyendo el tipo de contrato a utilizar en cada adquisición, si se precisaran estimaciones independientes en la selección de suministradores, la asignación de responsabilidades que proceda a Compras y Activación, los documentos normalizados de compra a emplear, cómo se gestionarán las adquisiciones con suministradores múltiples y cómo se coordina el proceso de adquisiciones con la planificación y los informes de progreso del proyecto.

Especificaciones de Compra
Describen el producto a suministrar y todos los servicios colaterales (por ejemplo: documentación técnica a suministrar, soporte post-operacional, informes de progreso, etc.) con suficiente detalle para permitir que los suministradores potenciales sean capaces de emitir ofertas competitivas.

Son actualizables a lo largo del proceso de adquisición (por ejemplo: para incluir refinamiento en el proyecto, aproximaciones más efectivas o económicas propuestas por los suministradores potenciales, etc.).

4.- Planificación de pedidos

Comprende la preparación de todos los documentos necesarios para realizar el proceso de pedidos.

4.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la planificación de pedidos son los siguientes:

Plan de Gestión de Adquisiciones

Especificaciones de Compra

Otros Productos Planificados
Deben considerarse los productos de otros procesos de gestión que hayan sufrido modificaciones, en particular los relativos a planificación.

4.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la planificación de pedidos son las siguientes:

Formatos Normalizados
Utilización de contratos normalizados, descripciones de suministros normalizados o versiones normalizadas en todo o parte de los documentos de solicitud de suministros.

Juicio de Expertos

4.3.- Productos

Los productos a obtener de la planificación de adquisiciones son:

Documentación de Compras
Documentos rigurosos y estructurados que permiten a los vendedores potenciales preparar una respuesta consistente, ajustada, completa y comparable. La documentación incluirá: especificaciones de compra, descripción de la estructura a dar a la oferta y las provisiones contractuales relevantes (por ejemplo, copia de un modelo de contrato, cláusulas de confidencialidad, etc.).

La documentación debe incluir la flexibilidad necesaria para permitir la consideración de sugerencias de mejora por parte del ofertante.

Criterios de Evaluación
Bases documentadas y organizadas para facilitar su uso en la comparación de ofertas y que pueden ser objetivas o subjetivas y, en ciertos casos, incluidas en la documentación de compras.

Cuando se trata de productos existentes en el mercado, la decisión puede basarse en el precio ofertado. En caso contrario, se precisa documentar el proceso de evaluación, incluyendo entendimiento de la necesidad por el ofertante, coste total del ciclo de vida del producto, capacidad técnica, gestora y financiera del ofertante, etc.

Actualización de las Especificaciones de Compra

5.- Petición de Ofertas

Comprende la obtención de información de los suministradores potenciales sobre como podrían satisfacer las necesidades solicitadas.

5.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la petición de ofertas son los siguientes:

Documentación de Compras

Lista de Suministradores Cualificados
Utilización de la lista oficial de suministradores cualificados, que deberá ser completada por el equipo de proyecto en el caso de que resultase insuficiente para las necesidades del proyecto (por ejemplo, con información comercial, asociaciones profesionales, catálogos, etc.).
5.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la petición de ofertas son las siguientes:

Reuniones con Suministradores
Cenáculos con suministradores potenciales, antes de la emisión de la petición de ofertas o inmediatamente tras su lanzamiento, con objeto de asegurar que adquieren un conocimiento claro y uniforme de lo solicitado. Las aclaraciones que se efectúen se añaden normalmente a la documentación de compras.

Anuncios Publicitarios
Ampliación del número de ofertantes mediante el anuncio de la solicitud en periódicos, boletines y revistas profesionales. En determinados casos, puede ser un requisito contractual o gubernamental.

5.3.- Productos

Los productos a obtener de la petición de ofertas son:

Ofertas
Documentos preparados por los ofertantes que describen las capacidades y disposición para proporcionar lo solicitado de acuerdo con los términos de la documentación de compra.

6.- Selección de Suministradores

Comprende la recepción de ofertas y la aplicación de los criterios de evaluación para seleccionar a los suministradores, que normalmente se efectuará separadamente para la oferta técnica y la económica. Cuando un producto sea crítico para con el desarrollo del proyecto, puede ser necesario seleccionar múltiples suministradores que permitan reducir riesgos.

Las herramientas y técnicas que se describen pueden ser usadas aislada o conjuntamente, según sea conveniente (por ejemplo, pueden usarse para seleccionar un ofertante, para ordenar los ofertantes por orden de mérito a efectos de secuencia de negociación o para seleccionar una lista corta de posibles suministradores con los que entrar en una segunda ronda de petición de ofertas).

6.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la selección de suministradores son los siguientes:

Ofertas de los Suministradores Potenciales

Criterios de Evaluación

Políticas Organizativas
Preferencias que pueden afectar al proceso, formales o informales, por parte de las organizaciones participantes en el proyecto.

6.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la selección de suministradores son las siguientes:

Negociación de Contratos
Implica la clarificación de mutuo acuerdo sobre la estructura y requisitos de contrato antes de la firma, en temas tales como: responsabilidades y autoridad, condiciones y leyes aplicables, enfoques de gestión comercial y técnica, precio, condiciones de pago, garantías, etc. El contrato debe incluir y dejar constancia de todos los acuerdos alcanzados.

Sistemas de Ponderación
Método para la cuantificación de datos cualitativos para minimizar los efectos de prejuicio por el evaluador. Normalmente incluye cuatro pasos: asignación de un peso numérico a cada criterio de evaluación, determinación de la calificación de cada ofertante en cada criterio, multiplicación del peso numérico por la calificación correspondiente y totalización de los productos correspondientes a cada ofertante.

Sistemas de Cribado
Método para la eliminación de aquellos ofertantes que no cumplan con unas calificaciones mínimas en uno o más de los criterios de evaluación.

Estimaciones Independientes
Determinación, por elaboración propia o ajena, de un coste razonable para el producto a adquirir. Las desviaciones respecto a lo esperado pueden evidenciar insuficiencias de entendimiento de lo solicitado por parte del ofertante.

6.3.- Productos

Productos a obtener de la selección de suministradores son:

Contratos
Acuerdos mutuamente vinculantes que obligan al vendedor a proporcionar el producto especificado y al comprador a pagar por él, constituyendo una relación ante la Ley. La firma de los contratos está sometida a revisiones y aprobación, de acuerdo con los procedimientos e instrucciones de la organización.

7.- Administración de contratos

Comprende el modo de asegurar que el suministrador cumple con los requisitos contractuales, la gestión de las interrelaciones entre los diversos suministradores y la autorización de pagos en función del progreso. La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que el equipo de proyecto sea extremadamente consciente de las implicaciones legales durante la administración del contrato.

La administración de los contratos incluye diversos procesos de gestión y la unión de los resultados en la gestión integrada del proyecto. Entre los procesos de gestión aplicables destacan: ejecución del Plan de Proyecto (autorización de los trabajos del suministrador en una fecha apropiada), informes de progreso (seguimiento de los costes incurridos, la planificación y la calidad técnica de los suministros), control de calidad (inspección y verificación funcional del producto suministrado), control de cambios (aseguramiento que los cambios son adecuadamente aprobados y transmitidos a todos los afectados), etc.

7.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la administración de contratos son los siguientes:

Contratos

Resultados de los Trabajos

Estado de los trabajos del suministrador de acuerdo con la información recopilada en la ejecución del Plan de Proyecto.

Peticiones de Cambio Las peticiones de cambio que afecten al suministro serán sometidas al proceso general de control de cambios en el proyecto. Bajo este concepto se incluyen las reclamaciones y disputas y la determinación de las condiciones que podrían conducir a la cancelación del contrato.
Facturas de Suministradores Solicitudes de pago efectuadas por los suministradores, incluyendo la documentación justificativa requerida por el contrato.
7.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la administración de contratos son las siguientes:

Sistema de Control de Cambios de Contratos
Definición del proceso por el que los contratos pueden ser modificados, que será consistente con lo establecido en los procedimientos e instrucciones de la organización e incluirá: sistema de seguimiento proceso de resolución de disputas y nivel exigido a la aprobación de los cambios.

Informes de Progreso
Proporcionan a la dirección información acerca de la efectividad del suministrador para alcanzar los objetivos contractuales y datos para su inclusión en el informe de progreso del proyecto.

Sistema de Pagos
Se utiliza el sistema establecido por los procedimientos e instrucciones de la organización.

7.3.- Productos

Los productos a obtener de la administración de contratos son:

Correspondencia
Constancia documental de todos los aspectos de la relación entre comprador y vendedor, especialmente los avisos de progreso insatisfactorio, clarificaciones y cambios en el contrato.

Cambios a los Contratos
Que a través de los procesos de planificación y adquisición deben alimentar la actualización del sistema documental del proyecto.

Peticiones de Pago
Emisión de peticiones de pago al Cliente, cuando sea éste quién deba abonar las facturas de los suministradores. En caso contrario, el producto es simplemente el abono de la factura previa la correspondiente autorización.

8.- Cierre de contratos

Comprende el modo de asegurar que se ha verificado el producto objeto del contrato (todo el trabajo se ha finalizado completa y satisfactoriamente), se ha cerrado el contrato administrativamente (todos los registros han sido actualizados para reflejar los resultados finales y la información archivada para su uso futuro) y, por tanto, puede procederse al cierre del contrato según lo establecido en el mismo o en los procedimientos e instrucciones de la organización.

8.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el cierre de contratos son los siguientes:

Documentación de los Contratos
Que debe incluir al meno el propio contrato, junto con las programación y planificación del suministro, cambios al contrato solicitados e aprobados, documentación técnica del suministrador, informes de progreso del suministrador, resultados de las inspecciones, documentos financieros, etc.

8.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el cierre de contratos son los siguientes:

Auditorías de Compras

Revisión estructura del proceso completo de adquisiciones, para identificar éxitos y fallos que puedan afectar a otros suministros del proyecto o a otros proyectos.

8.3.- Productos

Los productos a obtener del cierre de contratos son:

Archivo de Contratos

Conjunto completo de registros, convenientemente indexados, para su custodia en archivo según los procedimientos e instrucciones de la organización.

Aceptación Formal y Cierre

Cuando así lo requiera el contrato, emisión de una nota formal anunciando al suministrador que el contrato ha sido finalizado.

Gestión de Riesgos del Proyecto

2007-05-23T09:07:00.000-07:00

Gestión de Riesgos del Proyecto

1.- Principios básicos de la gestión de riesgos

El riesgo procede de las incertidumbres que están presentes en el proyecto, que
pueden ser: conocidos (si han sido identificados, evaluados, y cuantificados y
para los que hemos elaborado un plan de actuación) o desconocidos (si no han
sido identificados o son imposibles de predecir).

Los riesgos forman parte integral de las actividades de todo proyecto y están
influenciados por numerosos aspectos específicos, tales como: la necesidad de
sobrepasar unos niveles exigentes de productividad, alcanzar unos productos que
sobrepasen las características estándar, la novedad de un diseño a desarrollar,
condiciones externas excepcionales, incluir elementos de elevados coste, etc.

Las reglas aplicables para la gestión de riesgos en el proyecto proceden de las
lecciones aprendidas en los proyectos precedentes, de los que deriva una
experiencia relativa a los problemas presentados, los efectos originados por
tales problemas y las diferentes estrategias que se emplearon para eliminar los
efectos indeseados.

El objetivo de la gestión de riesgos es mantener todos ellos dentro de los
límites definidos y aceptados en el desarrollo del proyecto.

La gestión de riesgos es parte integral de la gestión de proyectos y debe
constituirse en parte central del entendimiento del proyecto por el Gerente de
Proyecto. La gestión de riesgos es una parte importante en la toma de
decisiones.

2.- Procesos relacionados con la gestión de riesgos

Se precisa aplicar seis procesos para la gestión de riesgos en el proyecto.
Estos procesos se presentan someramente en la figura 10.1, y son los siguientes:

9.A Planificación de Riesgos. Definición del tratamiento y procesado de los
riesgos que se va a realizar en el proyecto.

9.B Identificación de Riesgos. Identificación de los que podrían afectar al
proyecto y documentación de las características de los mismos.

9.C Evaluación de Riesgos. Se realiza un análisis cualitativo con objeto de
establecer el grado de prioridad de cada uno de ellos. Un posible retardo en la
terminación del proyecto añade gravedad al riesgo. Esta herramienta permite
realizar modificaciones en la planificación con objeto de reducir o eliminar
algunos de los riesgos encontrados.

9.D Cuantificación de Riesgos. Evaluación cuantificada de cada uno de los
riesgos y las posibles interacciones entre ellos, para determinar los posibles
sucesos postulables.

9.E Definición de Respuestas ante Riesgos. Definición de las respuestas posibles
a las oportunidades y a las amenazas identificadas.

9.F Vigilancia y Control de Respuestas ante Riesgos. Gestión de todos los
cambios en los riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Aunque estos procesos se presentan en esta guía
como elementos discretos con interfases bien definidas, en la práctica pueden
solaparse e interactuar con otros procesos tal como se índica en el módulo 1.

En determinados proyectos, especialmente en los de pequeño tamaño, algunos de
estos procesos están tan íntimamente ligados que pueden considerarse uno solo.
Se presentan en este manual como procesos independientes, debido a que las
técnicas y herramientas para cada uno de ellos son diferentes.

3.- Plan de gestión de riesgos

Es importante que los procesos de gestión del riesgo sean proporcionales tanto
al riesgo como a la importancia del proyecto para la organización.

El Plan de Gestión de Riesgos puede ser formal e informal, muy detallado o
simplemente esbozado, según las necesidades de cada proyecto. En todo caso, se
debe integrar dentro del Plan del Proyecto del que formará parte.

3.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la preparación del Plan de gestión de riesgos son los
siguientes:

Plan del proyecto

En este documento están definidos los objetivos, participantes, tamaño, alcance
y complejidad del proyecto; recursos requeridos, duración prevista del proyecto,
restricciones, suposiciones e hipótesis de partida que condicionan los riesgos
del proyecto.

Experiencia y práctica en ges-tión de riesgos de la organización

Esto incluye las prácticas de decisión habituales de la organización y la
experiencia de proyectos anteriores. En algunos casos se puede disponer de
procedimientos de evaluación, cuantificación y procesado de riesgos.

Definición de funciones y responsabilidades

Reglas predefinidas que regulan las funciones, responsabilidades y niveles de
autoridad de toma de decisiones incluidas en el plan.

Niveles admisibles de tolerancias al Riesgo

Diferentes organizaciones e individuos tienen posturas diversas en lo relativo a
la aceptación de los riesgos del proyecto. Por ello se debe adoptar una política
de aceptación de riesgos definida.

Disponibilidad de datos y sistemas de procesado

Pueden extenderse los procesos de identificación, evaluación, cuantificación y
desarrollo de respuestas si se dispone de datos y sistemas de procesado.

Plantillas para el plan de gestión de riesgos

Es un formato normalizado que se adapta a cada proyecto y que se va mejorando en
base a la experiencia obtenida.

3.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas a utilizar en este proceso son las siguientes:

Reuniones de planificación

Su propósito es adaptar el Plan de Gestión de Riesgos al proyecto considerado.
Deberán asistir el director de proyecto, los jefes de proyecto y aquellas
personas del equipo de proyecto que vayan a estar involucradas en el seguimiento
del riesgo y otras actividades de ejecución.

3.3.- Productos

El producto generado en este proceso es el Plan de Gestión de Riesgos, un
documento que incluye cómo se tienen que llevar a cabo los siguientes procesos:

a) Identificación de riesgos.

b) Evaluación de riesgos.

c) Cuantificación de riesgos.

d) Desarrollo de respuestas ante riesgos.

e) Vigilancia y control de riesgos.

El índice de este plan podría ser el siguiente:

Metodología

Los métodos, herramientas y datos a utilizar. Esta información puede cambiar a
lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Funciones y responsabilidades

Define las funciones, responsabilidades y niveles de autoridad para la toma de
decisiones de los participantes en el proyecto.

Planificación en el tiempo

Programación de las revisiones a realizar en el plan y fechas de realización a
lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Mediciones e interpretación de los resultados de la aplicación del plan

Los métodos de medición e interpretación de los resultados deben ser
proporcionales con el proyecto a ejecutar y establecidos con la antelación
suficiente.

Criterio para la consideración de los riesgos

La consideración de los síntomas que establecen la existencia cierta de un
riesgo y la necesidad de actuar, definiendo quién y en qué manera.

Formatos de informe de riesgo

Describe el formato y contenido del plan de respuestas ante los riesgos. Indica
cómo los resultados de la gestión de riesgos deben ser documentados, analizados
y comunicados al equipo de proyecto, así como partes interesadas propias y
ajenas.

Seguimiento de riesgos

Documentos en los que se recogen todas las circunstancias de los acontecimientos
de riesgo, recomendaciones futuras y lecciones aprendidas.

4.- Identificación de riesgos

Esta identificación es una actividad continua a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, y comprende tanto los riesgos de origen interno como externo. Los
riesgos internos son normalmente influenciables y controlables por el equipo de
proyecto, mientras que no suele ser así con los riesgos externos, tales como
decisiones gubernamentales, modificaciones en el cambio de divisas, inflación,
etc.

Se debe ampliar suficientemente el grupo de participantes y no limitarse
solamente al equipo de proyecto. Incluso puede ser recomendable la participación
de consultores externos. Para la revisión final es conveniente usar los
servicios de una persona ajena al proyecto y que no esté influenciada por él.

Aunque estrictamente los riesgos a controlar son aquellos que podrían provocar
daños o pérdidas, dentro del contexto de la gestión de riesgos deben
considerarse también aquellos que proporcionarían oportunidades con resultados
positivos para el proyecto.

La identificación de riesgos puede efectuarse mediante la identificación de las
causas y sus efectos (qué podría suceder y qué consecuencias tendría) o efectos
debidos a ciertas causas (qué consecuencias se tratarían de evitar o promover y
cómo podrían originarse tales consecuencias).

Los riesgos pueden ser caracterizados por sus consecuencias en todos los
aspectos del proyecto. Estas consecuencias pueden ser clasificadas en varias
categorías: pérdida de vidas humanas o daños al personal, pérdida de
funcionalidad del proyecto, agresión al medio ambiente, degradación de los
objetivos del proyecto, incremento de coste, retraso de planificación e
insatisfacción del Cliente.

4.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la identificación de riesgos son los siguientes:

Plan de Gestión de Riesgos

Información del Proyecto

La naturaleza del proyecto proporciona la mayor fuente de riesgos. Así, los
proyectos que utilizan una tecnología probada y bien conocida involucran menos
riesgos que aquéllos otros que requieren innovación o invención. Estos riesgos
se describen comúnmente en términos de efectos sobre el coste y plazo.

Los productos obtenidos en los diversos procesos de gestión deben ser revisados
para identificar posibles fuentes de riesgo (por ejemplo: la estructura
desagregada del proyecto puede identificar aproximaciones no tradicionales para
ciertas tareas, que no eran aparentes en documentos de más alto nivel; las
estimaciones de coste y duración pueden identificar valoraciones aventuradas con
la información disponible para su cuantificación; el plan de recursos puede
incluir personas de conocimientos difícilmente reemplazables o comprometidas con
otros proyectos; el plan de gestión de adquisiciones puede proporcionar
oportunidades en función de las circunstancias del mercado, etc.).

Categorías de riesgo

Son las posibles fuentes de riesgo -adecuadamente clasificadas- que pueden
afectar al proyecto positiva o negativamente. Los criterios de clasificación
deben estar adecuadamente definidos y, a ser posible, reflejar las prácticas
habituales en la industria o en otras disciplinas. Una posible clasificación de
las diferentes categorías de riesgo aparece a continuación:

a) Riesgos técnicos, de calidad o de ejecución. Tecnología compleja, sin probar,
objetivos no realistas. Cambios de tecnología o de normas industriales.

b) Riesgos de gestión. Malas estimaciones de tiempo y/o recursos, calidad
inadecuada del plan del proyecto, estimaciones poco realistas, problemas con los
fabricantes, montadores y subcontratistas, comunicaciones inadecuadas,
incapacidad para tomar decisiones.

c) Riesgos externos. Cambios en los requerimientos legales o regulares, cambios
en los mercados, problemas laborales o sociales, mal tiempo, fuerza mayor como
inundaciones, terremotos, etc.

Información histórica

Antecedentes relativos a actividades que fueron precisas en proyectos previos
similares, que se obtienen de los archivos del proyecto, las bases de datos de
gestión o los conocimientos de los miembros del equipo del proyecto.

4.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la definición de riesgos son las
siguientes:

4.2.1.- Revisión de la Documentación.

Ejecución de una revisión del plan del proyecto y las hipótesis y supuestos
adoptados en los procesos de planificación del proyecto.

4.2.2.- Técnicas de aportación de documentación de riesgos

Citaremos las siguientes:

a) Tormenta de ideas (Brainstorming). Reunión multidisciplinar de expertos en el
que se definen posibles riesgos, se hace una crítica de las aportaciones de unos
y otros y se obtiene una lista clasificada de riesgos a considerar en el
proyecto.

b) Técnica Delphi. Parecida a la anterior, pero preparada de forma más privada,
tiende a evitar las influencia predominante de alguna de las personas
asistentes.

c) Entrevistas. Realización de conversaciones orientadas a la identificación de
riesgos correspondientes a los estudios de factibilidad, petición de ofertas y
negociación del contrato.

d) Lista de Comprobación. Utilización de listas normalizadas organizadas por
fuentes de riesgos, incluyendo fuentes debidas al contexto de desarrollo del
proyecto, las tecnologías a emplear, el tamaño del proyecto, etc.

Identificación de Riesgos del proyecto Página: 1 de N

Proyecto: Código:

Cliente:

Director de proyecto Fecha:

Agente Tipo Riesgo NA, SI, NO, DESC Acción

Ambiental Tiempo atmosférico Posibles condiciones meteorológicas adversas

Servicio público Necesidad de mantener servicio durante obras

Restos arqueológicos

Partes interesadas Expropiaciones Expropiaciones con muchos propietarios

Grupos de presión Posibles grupos de presión externos harán oposición al
proyecto

Clientes Política de la dirección El cliente no tiene una organización orientada
a proyectos.

Experiencia en Dirección Proyecto El personal no tiene experiencia en Dirección
de proyecto.

Compromiso El cliente puede no estar muy comprometido en el proyecto

Etc.

Etc. Etc.

e) Análisis de hipótesis y supuestos. Todos los proyectos se desarrollan
adoptando determinadas hipótesis, escenarios y suposiciones. La técnica,
consistente en una revisión a fondo de estos supuestos, permite identificar
riesgos potenciales debido a inconsistencias, inexactitudes o insuficiencias o
simplemente posible incumplimiento. El producto final de esta revisión es:

Un listado de las hipótesis, escenarios y suposiciones adoptadas en el proyecto.
Estas suposiciones pueden ser explicitas o implícitas y residir en diferentes
documentos. Una lista de posibles suposiciones alternativas a las del listado
anterior.

f) Fuerzas, debilidades oportunidades y amenazas (Análisis FODA o DAFO). Una
revisión de todas estas circunstancias, con objeto de mejorar la perspectiva de
los riesgos.

g) Diagramación. Utilización de algún tipo de diagrama que muestre como
interactúan varios elementos de un sistema y sus consecuencias. Son ejemplos de
este tipo de herramientas los diagramas causa-efecto, también denominados
Ishikawa o diagramas de espina de pez; los diagramas de proceso de sistemas y
los especiales, mostrando influencias causales entre distintos acontecimientos
en el que se incluye una ordenación de los acontecimientos en el tiempo y otras
posibles relaciones entre ellos.

4.3.- Productos

Los productos a obtener de la definición de riesgos son:

Fuentes de Riesgo

Deben incluir todas las fuentes posibles, sin considerar su frecuencia de
presentación, la probabilidad de ocurrencia o magnitud del efecto original.
Estas fuentes de riesgo incluyen –comúnmente- los cambios en requisitos, errores
u omisiones en el diseño, malos entendidos, insuficiente definición o
entendimiento de las responsabilidades, malas estimaciones de recursos, personal
con cualificación inadecuada, etc.

La descripción de las fuentes de riesgo deben incluir:

a) La probabilidad de que se presente un Suceso de Riesgo procedente de esa
fuente.

b) El rango de sucesos posibles.

c) Su posible ocurrencia en el tiempo.

d) La frecuencia esperada de presentación de Sucesos de Riesgo procedentes de
tal fuente.

Identificación de Sucesos de Riesgo

Deben ser ocurrencias discretas, tales como desastres naturales, pérdida de
personal clave en el proyecto, etc.

Síntomas de Riesgo

Son también designados como signos de alarma, a guisa de indicaciones respecto a
que un Riesgo se ha producido o se está produciendo (por ejemplo: fallo en el
cumplimiento de hitos intermedios en la planificación que, si se corrigen,
conducirán a un retraso en la fecha de terminación del proyecto.

Datos de Partida para otros Procesos

La identificación de riesgos puede ocasionar modificaciones en otras áreas. Por
ejemplo, posible identificación de refinamientos, identificaciones de
entregables no considerados o clarificación o modificación del contenido de las
descripciones de algunos entregables, modificación del sistema de desagregación
del proyecto, etc.

5.- Definición Cualitativa de Riesgos

Es este un proceso en el que se procede a realizar una evaluación de los Riesgos
identificados en el proceso anterior de forma cualitativa. Se intenta con ello
hacer una lista por orden de la importancia de su efecto potencial para el
proyecto. Esta lista debe incluir todos los riesgos a considerar en el plan.

Durante la preparación de esta información se deberá tener en cuenta la calidad
de la información disponible.

Este estudio deberá repetirse a lo largo del ciclo de vida del proyecto para
analizar la evolución del riesgo con el transcurso del tiempo.

5.1.- Datos de partida

Los datos de partida usados para la evaluación del riesgo son las siguientes:

Plan de gestión de Riesgos

Identificación de Sucesos de Riesgo

Muchos de los posibles riesgos asociados al proyecto son desconocidos, porque el
diseño del proyecto no esta aún maduro y es posible que se requieran cambios.
Es, por tanto, fácil que aparezcan nuevos riesgos.

Tipo de proyecto

Los proyectos repetitivos o de tipo común suelen presentar menos riesgos que
aquellos complejos y de tecnología muy avanzada.

Precisión y seguridad en los datos

La precisión en los datos permite una mayor seguridad en la evaluación de los
riesgos. Debe documentarse la fuente usada para la evaluación del riesgo.

5.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la definición de riesgos son las
siguientes:

5.2.1.- Probabilidad e impacto del riesgo

Estas variables pueden definirse cualitativamente como: catastrófica, muy alta,
moderada, baja, muy baja. La Probabilidad define las posibilidades de aparición
del riesgo. El Impacto define la importancia para el proyecto de la presentación
del riesgo. Estas dos dimensiones del riesgo son aplicables a todos ellos. La
consideración de ambas variables permite separar los riesgos que requieren un
tratamiento especial de aquellos que pueden ser procesados por el equipo del
proyecto.

5.2.2.- Matriz probabilidad / impacto para definir el riesgo.

Se puede construir una matriz para asignar el nivel teniendo en cuenta ambas
variables: probabilidad e impacto. Riesgos de alta probabilidad e impacto deben
ser analizados incluso cuantitativamente y tratados con una política agresiva.

El riesgo es definido situándolo en la matriz fijando su posición, haciendo uso
de las escalas de probabilidad 0,1/0,3/0,5/0,7/0,9, desde raro hasta casi
cierto, y las de impacto que se muestran en la tabla adjunta.

Impacto de riesgos sobre los objetivos del proyecto

Evaluando el impacto de riesgo sobre los objetivos del proyecto (escala no
lineal)

Objetivo del proyecto Muy bajo 0,05 Bajo

0,1 Moderado

0,2 Alto

0,4 Muy alto

0,8

Coste

Aumento de coste no significativo

Aumento de coste menor del 5%

Aumento de coste entre 5-10%

Aumento de coste entre 10 y 20 %

Aumento de coste mayor del 20%

Duración

Deslizamiento insignificante

Deslizamiento menor del 5%

Deslizamiento entre 5-10%

Deslizamiento entre 10-20%

Deslizamiento mayor 20%

Funcionalidad

Decrecimiento funcionalidad casi no perceptible

Áreas menores de funcionalidad afectadas

Áreas mayores de funcionalidad afectadas

Reducción de funcionalidad no aceptable para cliente

Producto final no es utilizable

Calidad

Degradación calidad casi no perceptible

Solamente afectadas aplicaciones exigentes

Reducción de calidad necesaria aprobación del cliente

Reducción de calidad inaceptable para el cliente

Producto final no es utilizable

La multiplicación de la probabilidad y el impacto es el sistema más común de
combinar ambas variables: Nivel de riesgo = probabilidad  impacto.

A continuación se muestra la matriz combinatoria de las probabilidades e
impactos obtenida por estos procedimientos. Las distintas casillas se colorean
indicando los distintos niveles de riesgo asignables.

Medición de riesgos combinando Probabilidad e Impacto

Probabilidad Medida de riesgo = P  I

0.9 0.05 0.09

0.7 0.07 0.14

0.5 0.05 0.10

0.3 0.06 0.12

0.1 0.08

0.05 0.1 0.2 0.4 0.8

Impacto (escala utilizada)

5.2.3.- Tendencia de aparición del riesgo

A lo largo de la duración del proyecto puede aumentar o disminuir la
probabilidad y/o impacto del riesgo, haciendo mayor o menor su consideración por
el equipo del proyecto.

5.2.4.- Ensayo de suposiciones

Las suposiciones del proyecto se comprueban de acuerdo con los criterios
siguientes:

a) Su estabilidad. No ha hecho falta modificarlas a lo largo del proyecto.

b) Impacto sobre el proyecto si la suposición no se cumple.

c) Suposiciones alternativas pueden ser evaluadas incluyendo su impacto en los
riesgos del proyecto.

5.2.5.- Rango de precisión de los datos

Se evaluará el grado de precisión de los datos usados para la gestión de Riesgos
destacando los siguientes aspectos:

a) Grado de conocimiento del riesgo.

b) Disponibilidad de datos sobre el riesgo.

c) Calidad de los datos.

d) Fiabilidad de los datos.

e) La calidad de las estimaciones son función de la calidad de los datos.

5.3.- Productos

Los productos a obtener de la definición de riesgos son:

Rango de riesgo global para el proyecto

El análisis del nivel de riesgo global del proyecto, en comparación con otros,
permite reajustar los recursos humanos para reforzar los proyectos con más
riesgo o, incluso, crear un grupo de seguimiento de los riesgos que caen en la
zona roja en base a una consideración coste-beneficio. Incluso podría ser
necesaria una recomendación de cancelación del proyecto si los riesgos del
proyecto no son asumibles.

Listado de riesgos por niveles

Los riesgos reconocidos pueden ser incluidos en un listado con indicación de sus
características. De esta manera se pueden diferenciar los que requieren una
acción inmediata de aquellos que pueden esperar.

Los riesgos que afectan al coste, duración, funcionalidad o calidad del
proyecto, pueden ser tenidos en cuenta separadamente.

Listado de riesgos para análisis adicionales y gestión

Los riesgos clasificados como altos y moderados son los candidatos para su
cuantificación y estudio de respuestas especificas.

6.- Cuantificación de riesgos

Con este proceso se calcula la medida de la probabilidad de que se manifiesten
los riesgos, estudiando su impacto sobre los objetivos del proyecto.

La cuantificación de los riesgos permite al gerente del proyecto tomar aquellas
decisiones que le permitan enfrentarse eficazmente con la incertidumbre.

Las técnicas de cuantificación hacen uso de disciplinas como la simulación de
Montecarlo y los análisis de toma de decisiones, para conseguir los objetivos
siguientes:

a) Determinar la probabilidad de no alcanzar uno de los objetivos del proyecto.

b) Cuantificar la exposición al riesgo, para determinar el volumen de
contingencias en costes y tiempo a incluir en el proyecto, para hacer frente al
riesgo.

c) Identificar los riesgos que requieren una mayor atención por medio del
conocimiento de cuales son sus aportaciones numéricas al riesgo global del
proyecto.

d) Mejorar el plan del proyecto usando estimaciones más realistas para la
preparación de la planificación, estimación del coste y análisis del alcance.

La cuantificación de riesgos se hace normalmente a continuación de su
evaluación, pudiendo realizarse separada o simultáneamente. Se suele tener en
cuenta, para esta decisión, el tiempo disponible y los recursos previstos para
el trabajo.

Por último, deben tenerse en cuenta las interacciones entre riesgos, para
determinar el rango de posibles efectos sobre el proyecto.

Principalmente, debe determinarse cuáles de estos riesgos requieren respuestas,
lo que resulta compleja debido a diversos factores, entre los que destacan:
dificultad de anticipar las interacciones (por ejemplo: un retraso en el
programa puede obligarte a considerar una nueva estrategia para recuperar tal
retraso); algunos sucesos de riesgo pueden causar varios efectos (por ejemplo:
un retraso en el suministro de un componente clave puede provocar desviaciones
en los costes, retrasos en el programa, penalizaciones, etc.); ciertas
oportunidades para un participante pueden inducir amenazas en otro (por ejemplo:
una reducción en ciertos costes pueden inducir pérdidas de beneficio a otro
participante); y el uso de herramientas matemáticas puede crear una falsa
impresión de precisión y fiabilidad.

6.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la cuantificación de riesgos son los siguientes:

Plan de Riesgos

Listado de riesgos clasificados y evaluados cualitativamente

Obtenidos del proceso anterior.

Información histórica

Antecedentes relativos a actividades que fueron precisas en proyectos previos
similares, obtenibles de los archivos de proyecto, las bases de datos de gestión
o los conocimientos de los miembros del equipo del proyecto.

Juicio de expertos

La información puede proceder del equipo del proyecto, otros especialistas en
riesgos asignados temporalmente al proyecto o expertos ajenos a la organización.

Otras informaciones de las actividades de planificación

Son informaciones útiles procedentes del sistema de desagregación del proyecto,
estimaciones de duración de actividades pertenecientes al camino crítico o con
escasa holgura, presupuesto del proyecto con indicación del volumen de recursos,
sus costes postulados y los objetivos técnicos del proyecto.

6.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la cuantificación de riesgos son las
siguientes:

Entrevistas

El mantenimiento de entrevistas efectuadas con los participantes en el proyecto
y otros posibles expertos en riesgos puede ser el primer paso para cuantificar
los riesgos del proyecto. Las necesidades de información incluyen la definición
de los intervalos de los valores de probabilidad a tener en cuenta para algunos
de los riesgos (optimista, pesimista, más probable), y la distribución de
probabilidad esperada para los mismos.

La distribuciones más comunes para los parámetros estadísticos aplicables a los
riesgos son: uniforme, normal, beta, triangular, lógico normal, etc.

Es importante documentar la información utilizada para poder evaluar mejor el
proceso de desarrollo de respuestas ante riesgos.

Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad permite analizar uno a uno los distintos riesgos que
comprometen los objetivos del proyecto y conocer su influencia, manteniendo los
restantes riesgos constantes, para así diferenciar unos de otros en sus efectos.
Una vez completado este análisis será posible clasificar los riesgos por un
impacto en el proyecto.

Análisis de decisión

Se representan las interacciones clave entre decisiones y riesgos asociados,
incluyendo para cada decisión sus efectos favorables o desfavorables, teniendo
en cuenta también sus probabilidades de ocurrencia (por ejemplo: determinar los
riesgos inducidos por una planificación agresiva frente a otra conservadora,
asociando probabilidades y determinando el valor monetario esperado en cada rama
del árbol de decisiones). La resolución del árbol de decisiones nos conducirá a
la adopción de aquellas acciones que permiten obtener los mejores resultados en
la gestión del proyecto.

Simulación

Implica el cálculo de diversas alternativas de ejecución del proyecto, en
función de varias hipótesis y su tratamiento estadístico (por ejemplo, mediante
un análisis de Monte Carlo). Se obtienen diferentes escenarios de coste y
duración del proyecto, que pueden ser utilizados en la cuantificación del riesgo
que suponen diversas estrategias de desarrollo, alternativas de programación,
secuenciamiento de actividades o actividades individuales.

6.3.- Productos

Los productos a obtener de la cuantificación de riesgos son:

Lista de riesgos clasificada por orden de importancia

Recoge un listado clasificado de riesgos que constituyen oportunidades y
amenazas para la consecución de los objetivos del proyecto. Se incluye también
la medida de sus impactos sobre el proyecto.

Análisis probabilístico del proyecto

Presenta un escenario de una planificación y presupuesto probabilísticos
listando las posibles duraciones y costes del proyecto con sus correspondientes
niveles de confianza.

Probabilidad de exceder el presupuesto y duración del proyecto

Cuando se completa el estudio de cuantificación del riesgo, se puede definir la
probabilidad de que se afecte la duración y el coste del proyecto, o el
mantenimiento del plan del proyecto actual, y si esto es aceptable.

Por otro lado, se puede preparar un documento: Oportunidades a Ignorar/Amenazas
Aceptables. Es este un documento en el que se deja constancia de tanto de las
fuentes de riesgo como de los sucesos de riesgo que conscientemente se han
decidido aceptar o ignorar, y quién tomó tal decisión.

Consideración de contingencias

La cuantificación permite determinar la cantidad de reserva o contingencia
necesaria para reducir el riesgo de que se produzcan sobrecostes o retrasos
dentro de unos niveles aceptables para organización.

7.- Desarrollo de respuestas ante riesgos

Comprende la determinación de los pasos requeridos para tratar de materializar
las oportunidades y así responder a las amenazas mediante eliminación (por
ejemplo, algunos riesgos pueden ser eliminados suprimiendo su causa raíz),
mitigación (por ejemplo, el valor monetario esperado puede ser mejorado
reduciendo la probabilidad de ocurrencia del suceso mediante utilización de
técnicas más seguras o cubriendo parte del mismo mediante un seguro) o
aceptación (por ejemplo, aceptar las consecuencias previsibles en su totalidad,
reduciendo el margen económico esperado y desarrollando planes de contingencia a
ejecutar si el riesgo llegara a materializarse).

El plan de respuestas a los riesgos debe ser realista en el contexto del
proyecto, apropiado a la severidad del riesgo esperado, con un coste efectivo y
oportuno en el tiempo para conseguir sus fines, pudiendo presentar varias
alternativas para tener en cuenta circunstancias especiales.

7.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el desarrollo de respuestas ante riesgos son los
siguientes:

Plan de Riesgos

Lista de riesgos clasificadas por orden de importancia

Recoge un listado clasificado de riesgos que constituyen oportunidades y
amenazas para la consecución de los objetivos del proyecto. Se incluye también
la medida de sus impactos sobre el proyecto.

Listado de respuestas potenciales

Durante los estudios cuantitativos de riesgos las respuestas necesarias para
combatirlos son identificadas y clasificadas.

Niveles de riesgos que se consideran aceptables

Estos riesgos, que se consideran aceptables en la organización, no requieren un
tratamiento específico.

Responsables de las actuaciones

Se preparará una lista con los nombres de las personas encargadas de actuar
-cuando sea necesario- al producirse la aparición de un riesgo. Estas personas
serán -en lo posible- las que participaron en el estudio de las respuestas.

Respuesta a riesgos comunes

Algunos riesgos pueden ser iniciados por una causa común. Esta situación puede
revelar la oportunidad de mitigar más de un riesgo con una respuesta genérica.

7.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el desarrollo de respuestas ante
riesgos son las siguientes:

Supresión del riesgo

Esta técnica consiste en realizar aquellos cambios en el plan del proyecto para
eliminar el riesgo o sus consecuencias negativas sobre los objetivos del
proyecto. No es posible eliminar todos los riesgos, pero algunos pueden ser
evitados.

Algunos riesgos que aparecen pronto en el desarrollo del proyecto pueden ser
evitados en base a una mejor definición de objetivos, la obtención de
información adicional, mejorando las comunicaciones, adquiriendo el apoyo de
expertos, reduciendo el alcance para evitar realizar actividades de alto riesgo,
añadiendo recursos adicionales o modificando la planificación. También se pueden
usar soluciones probadas en lugar de innovaciones, usar un contratista conocido
en lugar de un nuevo, etc.

Transferencia de riesgos

Esta técnica consiste en trasladar el riesgo a otra organización, que toma la
responsabilidad de su gestión. La transferencia no anula el riesgo, sino
simplemente transfiere a otro la responsabilidad de su gestión.

Esta actuación es efectiva para resolver situaciones de riesgo financiero. La
transferencia del riesgo suele tener como consecuencia el pago de una cantidad
que compensa al nuevo responsable del riesgo asumido.

Las formas de llevar a cabo esta transferencia son contratos de seguros,
primas-penalidades de cumplimiento, etc. Otra forma muy usada es la
transferencia de riesgos a través de los contratos. Un contrato “precio fijo”
con un suministrador transfiere a este una parte importante de los riesgos,
siempre que el suministro permanezca estable.

Mitigación del riesgo

La mitigación trata de reducir la probabilidad y/o el impacto de un riesgo por
debajo de un nivel que sea aceptable.

La adopción de acciones -en una fase temprana- para prevenir el riesgo suele ser
más efectiva que tratar de reparar las consecuencias después de haberse
producido. El coste de la mitigación de un riesgo debe ser proporcional respecto
a la probabilidad e impacto postulado para el mismo.

Las formas de mitigación del riesgo pueden ser las siguientes:

a) Adoptar un proceso más simple.

b) Llevar a cabo ensayos adicionales.

c) Elegir un suministrador más estable.

d) Añadir recursos o tiempo adicional.

e) Construir un prototipo en una escala intermedia.

Aceptación del riesgo

Esta técnica indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan
del proyecto para hacer frente a la amenaza del riesgo, o no ha sido capaz de
encontrar una estrategia alternativa. Una aceptación activa del riesgo puede
implicar la adopción de un plan de contingencia para ejecutar en el caso de que
el riesgo se produzca. Una aceptación pasiva no requiere acciones especiales:
cuando ocurra, el riesgo será procesado por el equipo del proyecto.

Un plan de contingencia es útil para aquellos riesgos que puedan aparecer a lo
largo del desarrollo del proyecto. Para su activación se deberán tener en cuenta
la presencia de los síntomas que nos indiquen la aparición del riesgo con
suficiente antelación. La insistencia en continuar con la planificación original
del proyecto que está fallando claramente, lleva el plan de contingencia al
fracaso.

En ocasiones puede disponerse de un segundo plan de reserva a aplicar, en el
caso de que el plan de emergencia haya fallado al ocurrir el riesgo.

7.3.- Productos

Los productos a obtener del desarrollo de respuestas ante riesgos son:

Plan de Respuestas ante Riesgos

Documenta los procedimientos de gestión de riesgos adoptados en el proyecto,
incluyendo la identificación, evaluación y cuantificación de riesgos, las
respuestas específicas previstas, la definición de responsables de gestión de
las diversas áreas de riesgo, las responsabilidades de actualización, la
implantación de planes de contingencia y el modo de distribución de las reservas
(contingencias).

Riesgos residuales

Son aquellos, generalmente pequeños, que aparecen después de que se hayan tomado
las acciones de supresión, transferencia y mitigación previstas. También se
incluyen aquí riesgos menores que han sido aceptados e identificados,
generalmente con cargo a la contingencia.

Riesgos secundarios

Son los riesgos que aparecen como consecuencia de la aplicación de medidas de
respuesta a la aparición de riesgos. Estos riesgos secundarios deben ser
identificados y su respuesta debe ser analizada de la misma manera que los
riesgos primarios.

Acuerdos contractuales

Se pueden incluir en los contratos las conspiraciones oportunas sobre la
responsabilidad de las partes en caso de riesgos específicos, así como la
consideración de los seguros a contratar para aquellas circunstancias que puedan
paliar las consecuencias de los acontecimientos de riesgos.

Datos de Partida para Otros Procesos

Las alternativas seleccionadas o sugeridas, los planes de contingencia, las
adquisiciones de recursos externos y otros productos del análisis de riesgos
deben ser considerados en los diversos procesos afectados. Generalmente todas
las actuaciones previstas para establecer las respuestas ante riesgos
representan mayores gastos, que deben ser autorizados en base al dinero ahorrado
en el caso de que se produzcan los riesgos postulados.

8.- Vigilancia y control de respuestas ante el Riesgo

Este proceso va registrando los riesgos identificados, separando riesgos
residuales y emergentes, asegurando la ejecución de planes de riesgo y evaluando
su efectividad. Comprende el seguimiento del Plan de Gestión de Riesgos a lo
largo del ciclo de vida del proyecto, dato que resulta imposible sin la
identificación de todos los riesgos y probabilidades mediante análisis; por
ello, resulta imprescindible una actualización y control continúo. Este proceso
está integrado en el sistema general de control del proyecto.

Una buena vigilancia y control de los procesos de riesgo suministra información
que asiste a la toma de decisiones con antelación a la aparición del riesgo. Por
tanto es necesaria una buena comunicación con las partes interesadas en el
proyecto, para comprobar periódicamente los niveles de riesgo del mismo.

Una buena vigilancia y control de riesgos toma en consideración los puntos
siguientes:

a) La vigilancia de los riesgos ha sido adoptada, tal y como se había
planificado.

b) Las respuestas ante riesgos han sido tan efectivas como se pensaba o deben
sustituirse por otras en el futuro.

c) La exposición al riesgo ha cambiado desde el último análisis efectuado.

d) Se han manifestado síntomas de la aparición de riesgos.

e) Se están siguiendo las políticas de riesgos y los procedimientos adecuados.

f) Han ocurrido riesgos que no habían sido considerados inicialmente.

El control de riesgos puede adoptar diferentes estrategias, desarrollar un plan
de contingencias, tomar acciones correctoras o replanificar el proyecto entero.
El director del plan de control de riesgos deberá mantenerse en contacto con el
director del proyecto para informarle de los incidentes que se vayan produciendo
en la administración del plan y proponer aquellos cambios que sean pertinentes.

8.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el control de respuestas ante el riesgo son los
siguientes:

Plan de Gestión de Riesgos

Plan de Respuesta ante Riesgos

Comunicaciones del Proyecto

Las informaciones que se recogen en los informes periódicos de la situación del
proyecto son importantes para facilitar el desarrollo del proceso de vigilancia
y control de riesgos.

Identificación de Riesgos Adicionales y su Análisis

Durante el ciclo de vida del proyecto pueden identificarse sucesos de riesgo no
considerados previamente. El ciclo completo de identificación, evaluación,
cuantificación y desarrollo de respuestas debe ser aplicado a estos nuevos
riesgos. Estas consideraciones son, asimismo, aplicables a sucesos de Riesgos
Reales, que son aquellos sucesos de riesgo para los que se deben implantar las
acciones reales, necesarias a corto plazo a fin de mitigar sus efectos.

Auditorías de proyecto

Durante las auditorías de proyecto se puede dedicar una parte de las mismas a
evaluar el cumplimiento de los procesos aquí descritos y a verificar su
efectividad. Estas auditorías, durante del proyecto, son útiles para controlar
mejor el riesgo.

8.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el control de respuestas ante el riesgo
son las siguientes:

Listas de comprobación

Las listas de comprobación usadas para la identificación y cuantificación de los
riesgos pueden ser usadas también para la vigilancia y control de la aparición
de riesgos. Debe vigilarse su aplicabilidad al proyecto.

Revisiones periódicas de los riesgos del proyecto

Se deben planificar revisiones periódicas de riesgos. Las reuniones deberán se
reparadas cuidadosamente en base a una agenda previamente establecida. La
clasificación de los riesgos puede variar a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Los cambios a realizar deben ser evaluados y cuantificados.

Análisis del avance del proyecto utilizando los valores producidos

Esta técnica, explicada detalladamente en el módulo 4, permite conocer en forma
estimada las desviaciones en tiempo y coste del proyecto. Esta información
destaca las desviaciones importantes que se vayan produciendo a lo largo del
desarrollo del mismo.

Estas desviaciones, al deteriorar la marcha del proyecto hacen recomendable una
actualización de los procesos de identificación, verificación y cuantificación
de riesgos.

Respuestas adicionales

En los casos en los que aparece un riesgo que no había sido considerado con
anterioridad, o si su impacto es mayor de lo esperado, se deberá realizar un
nuevo estudio del plan de respuesta al riesgo.

Análisis de riesgo independiente

Puede representar una ventaja encargar los estudios de riesgo a un grupo
independiente interno o externo, con objeto de conseguir un tratamiento más
independiente y menos sesgado, por la implicación más directa en el proyecto del
equipo.

8.3.- Productos

Los productos a obtener del control de respuestas ante el riesgo son:

Medidas de Emergencia (Workarounds)

Son repuestas sin planificar a sucesos de riesgo repentinos. Estas respuestas
deben ser documentadas e integradas en los planes de gestión de riesgos y de
respuestas ante riesgos.

Acciones Correctoras

Consisten principalmente en la implantación de medidas de emergencia (Workarounds)
o la aplicación de los planes de contingencia planificados.

Solicitudes de cambio en el proyecto

Como consecuencia de la implementación de los planes de emergencia (y
workarounds) se producen solicitudes de cambio en el proyecto, que se deberán
procesar de la misma manera que los ocasionados por otras causas y por los
mismos procedimientos.

Actualizaciones del Plan de Gestión de Riesgos

A lo largo del ciclo de vida del proyecto ciertos riesgos se materializan, otros
dejan de existir y nuevos riesgos pueden aparecer. También las probabilidades y
valoraciones efectuadas pueden sufrir alteraciones. Por ello debe mantenerse
actualizado el Plan de Gestión de Riesgos.

Informes de riesgo normalizaos

El uso de formatos normalizados elimina muchas de las discrepancias que pueden
aparecer en los estudios del riesgo en proyectos distintos dentro de la misma
organización.

Los riesgos que son similares en proyectos distintos deben ser procesados en
base a un tratamiento común.

El uso de formatos y procedimientos comunes ayudan a extraer toda la información
procedente de las lecciones aprendidas en un proyecto para su uso en los futuros
proyectos, consiguiéndose así una mejora continuada a lo largo del tiempo.

Los informes de riesgo del proyecto pueden entonces ser distribuidos dentro de
la organización, que se beneficiará más de su contenido si ya se conocen los
formatos y como se utilizan.

9.- Estudio de una metodología de evaluación de riesgos

Los riesgos forman parte de cualquier proyecto y son específicos en cada área de
actividad. Con carácter general pueden ser debidos a su alto coste, a plazos
restringidos, al uso de tecnologías no probadas, a cuestiones medioambientales,
a grandes exigencias de comportamiento de los productos, a cuestiones
relacionadas con la seguridad, a la externalización de ciertas actividades, al
elevado número de participantes, etc.

Las consecuencias de los riesgos pueden ser muy variadas, desde la obtención de
productos que no cumplen las expectativas, incrementos de costes, retrasos en la
ejecución, fracaso del proyecto, daños a las personas y propiedades, impactos
ambientales negativos superiores a lo esperado, etc.

El objetivo de la gestión de riesgos es mantener todos ellos dentro de unos
límites aceptables y definidos, lo que constituye la política de riesgos
adoptada para el proyecto. La gestión debe cubrir todas las áreas de vida del
proyecto:

 Desarrollo

Técnicas

Calidad

 Planificación

Financiación

Alcance

Aspectos legales

Impacto socioeconómico

Fechas de necesidad

 Costes

Cumplimiento del contrato

Control de costes

 Operación

Soporte logístico

Fiabilidad

Disponibilidad

Seguridad

La gestión de riesgos es una tarea continua e interactiva que incluye los
siguientes procesos:

a) Identificación sistemática y evaluación de todos los sucesos de riesgo y sus
consecuencias, como paso previo a la toma de la decisión más apropiada,
aceptación del riesgo, seguimiento de la evolución del riesgo o toma de
acciones.

b) La definición, implementación, control y verificación sistemática de las
acciones apropiadas para la eliminación del riesgo, la reducción del riesgo a un
nivel aceptable o la mitigación de sus consecuencias.

c) Las consecuencias del riesgo deben ser categorizadas en función de la
probabilidad de ocurrencia y de su severidad, de acuerdo con la política de
riesgos adoptada para el proyecto.

9.1.- Calificación del riesgo de un proyecto

Todo proyecto puede ser calificado en relación con el riesgo a partir de sus
características principales, incluso en la fase de preparación de ofertas. Como
consecuencia de esa calificación, serán identificados los puntos críticos a
vigilar y determinado el nivel de seguimiento para el proyecto.

Las características principales para calificar un proyecto incluyen, pero no se
limitan a las siguientes:

 Magnitud (expresada mediante un parámetro adecuado: horas, duración, número de
participantes, inversión del proyecto, etc.).

 Grado de definición (precisión del alcance y de los “entregables”, complejidad
de los requisitos, disponibilidad de la documentación, etc.).

 Patrocinio (grado de interés de los usuarios y de la dirección).

 Repercusiones en la organización del usuario (efecto en las operaciones del
usuario, cambios de estructura, procedimientos, etc.).

 Personal asignable al proyecto (experiencia previa del personal, porcentaje de
dedicación).

 Metodología de gestión empleada.

 Complejidad del producto a desarrollar.

Esta calificación puede efectuarse mediante la aplicación de una lista de
comprobación tal y como aparece a continuación (ver esta y próxima página). Se
rellenan los impresos (páginas 1 y 2) y se obtiene una calificación cualitativa
del proyecto.

FACTORES DE RIESGO CRITERIOS NIVEL RIESGO

B M A

MAGNITUD DEL PROYECTO Horas-Hombre

Duración

Número de miembros del Equipo de Trabajo

Emplazamientos

Interfaces con Sistemas existentes

Organizaciones afectadas

DEFINICIÓN DEL PROYECTO Alcance del Proyecto

Entregables del Proyecto

Beneficios del Nuevo Sistema

Complejidad de los Requisitos del Usuario

Conocimientos de los Usuarios

Conocimiento del Equipo de Trabajo

Disponibilidad de la Documentación de partida

Dependencia de otros Proyectos

Otros Proyectos que dependen de este

Análisis Coste/Beneficio

PATROCINIO Patrocinio del Proyecto

Grado de compromiso de la Dirección de los Usuarios

Grado de compromiso de la Organización de los Usuarios

Relación con el Plan Estratégico de los Usuarios

Grado de compromiso de la Dirección del Cliente.

REPERCUSIONES EN LA ORGANIZACIÓN Sistema nuevo o conversión de uno existente

Repercusión en las Operaciones

Cambios de procedimiento impuestos por el nuevo sistema

Cambios en la Estructura Organizativa

Cambios en la Política

ASIGNACIÓN DE PERSONAL AL PROYECTO Experiencia del Gerente de Proyecto

Dedicación del Gerente de Proyecto

Equipo del Proyecto

Experiencia como Equipo de Trabajo

Experiencia del Equipo de Trabajo en este tipo de Proyectos

Ubicación del Equipo de Trabajo

Participación del Usuario en el Equipo de Trabajo del Proyecto.

GESTIÓN DEL PROYECTO Metodología utilizada

Procedimientos de Gestión de Cambios

Procedimientos de Gestión de la Calidad

Enfoque de Gestión del Proyecto

HARDWARE/

SOFTWARE DEL PROYECTO Hardware o Software nuevo

Disponibilidad del Hardware para Pruebas

ENFOQUE DE DESARROLLO DEL PROYECTO Herramientas y Técnicas Nuevas

Procesos Nuevos

Base de Datos Nuevas

SOFTWARE COMERCIAL A UTILIZAR Conocimiento de las Aplicaciones

Referencias del Suministrador de las Aplicaciones

Conformidad funcional con los requisitos del Proyecto

Implicación en la selección de las Aplicaciones

RESUMEN GRAL.

CALIFICACIÓN

Gerente de Proyecto Observaciones:

Siglas

Firma

Fecha

9.2.- Identificación de riesgos

La identificación es la respuesta a la pregunta: ¿Qué podría ir mal en el
proyecto? La respuesta se materializa en una lista de escenarios indeseables,
cuyas consecuencias tendrían que ser evaluadas. Los sucesos de riesgo pueden ser
identificados en cualquier momento de la ejecución del proyecto y por cualquiera
de los participantes en el mismo.

Puede utilizarse un formato que redacta la persona que detecta el riesgo y lo
somete a la consideración del director del proyecto. El formato se utiliza para
definir el suceso de riesgo, su probabilidad de aparición, determinar su impacto
global sobre el proyecto, categorizarlo, identificar los riesgos consecuentes,
definir la estrategia de prevención y sus posibles consecuencias.

La información de los formatos pasa a una base de datos y se listan en un
registro de control de sucesos de riesgo. Los formatos Pro forma de suceso de
riesgo y Registro de control de sucesos de riesgo aparecen a continuación:

Figura 10.2

Figura 10.3

9.3.- Cuantificación de riesgos

La cuantificación de riesgos es la respuesta a las preguntas. ¿Cuál es la
severidad de las consecuencias del riesgo? ¿Cuál es la probabilidad del
escenario supuesto? ¿Cuál es la magnitud del riesgo? ¿Puede ser evaluado el
riesgo y controlada su evolución?

Las consecuencias de un riesgo son diversas y especificas de cada campo de
aplicación, por ejemplo:

 Pérdida de vidas humanas.

 Daños al personal.

 Pérdida de misión.

 Polución del medio ambiente.

 Degradación de los objetivos del proyecto.

 Productos fuera de especificación.

 Incrementos de coste.

 Retraso de plazos.

 Insatisfacción del cliente.

.

La escala de severidad adoptada para estos sucesos es de mayor a menor es:

Catastrófica / crítica / importante / significativa / pequeña

La cuantificación del riesgo es efectuada por el responsable de la prevención
del mismo, es incluida en el documento de identificación de riesgos y queda bajo
el control del proyecto.

9.4.- Desarrollo de respuesta ante riesgos

El desarrollo de respuestas ante riesgo es la contestación a las preguntas:
¿Cuál es la decisión adoptada para cada suceso de riesgo? ¿Como pueden ser
eliminados los riesgos o reducidos a un nivel aceptable?

El director de proyectos debe analizar las propuestas de los responsables de
riesgos y adoptar las decisiones pertinentes, en función de la política de
riesgos que se haya establecido para el proyecto e implantar los planes de
contingencia que crean convenientes. Cuando lo crea necesario someterá las
respuestas ante riesgos a su superior jerárquico.

La respuesta adoptada quedará definida en el documento “Identificación de
riesgos” y será controlada hasta la desaparición del riesgo: ver el formato de
documento y listado.

9.5.- Control de respuesta ante riesgos

El control de respuesta ante riesgos es la contestación a las preguntas: ¿Puede
la reducción de riesgo ser evaluada y verificada? ¿Es el riesgo residual
aceptable?

Las medidas predictivas y correctivas empleadas para la mitigación de los
riesgos del proyecto deben ser documentadas. Adicionalmente, se debe informar
periódicamente de la evolución de los riesgos. Esta información puede constituir
un capítulo del informe periódico del proyecto (ver módulo 9).

El contenido de este capitulo podría ser el siguiente:

Informe de la situación de riesgos del proyecto (ver formato adjunto).

En este documento se indica la situación de los riesgos identificados a la fecha
del informe, los cambios registrados en el período y el detalle de los sucesos
de riesgo importantes con posibles efectos presentes o próximos.

Lista de sucesos de riesgo y su evolución prevista

Gráfico de la evolución de la severidad de sucesos de riesgo (no se adjunta).

A continuación se adjuntan modelos de formatos para presentar la información
anterior.

Figura 10.4

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

2007-05-23T09:05:00.000-07:00

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

1.- Principios básicos de la Gestión de Comunicaciones del Proyecto

Los procesos de gestión de las comunicaciones tienen por objeto asegurar la generación apropiada y en tiempo, recopilación, distribución, almacenamiento y disposición última de la información del proyecto. Estos procesos permiten la necesaria comunicación de ideas e información a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Todas las partes interesadas en el proyecto deben estar preparadas para enviar y recibir comunicaciones de acuerdo con las instrucciones pertinentes, y deben comprender en qué forma determinadas comunicaciones afectan al proyecto de forma global.

Existe una considerable bibliografía sobre las técnicas de gestión de las comunicaciones que son aplicables -en gran parte- a los procesos de gestión de los proyectos. El Gerente del Proyecto y otras partes interesadas en el proyecto deben conocer y utilizar estas técnicas durante el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta la necesidad del cumplimiento de los procedimientos e instrucciones de carácter general aplicables al proyecto.

2.- Procesos relacionados con la Gestión de las Comunicaciones

Se estudian aquí los procesos requeridos para asegurar, de forma apropiada y puntual, la generación, recepción, distribución, almacenamiento y disposición última de la información del proyecto.

Se precisa aplicar cuatro procesos para la gestión de las comunicaciones del proyecto. Estos procesos se presentan someramente en la figura 9.1, y son los siguientes:

8.A Planificación de las Comunicaciones. Define la información y comunicaciones necesarias para los participantes en el proyecto, identificando quién la precisa, cuándo la necesita y cómo debe serle proporcionada.

8.B Distribución de la Información. Envío de la documentación del proyecto a los participantes en el mismo de forma adecuada y en el momento previsto.

8.C Información de Progreso. Recopilación y diseminación de la información de progreso del proyecto entre los participantes, incluyendo el informe de situación, la medición del avance y la evolución previsible del proyecto.

8.D Cierre Administrativo del Proyecto. La preparación, recopilación y diseminación de la información que formaliza la finalización de una fase o todo el proyecto.

Aunque estos procesos se presentan en esta guía como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar con otros procesos, tal y como se indica en el módulo 1.

Figura 9.1. Procesos relacionados con la Gestión de las Comunicaciones

3.- Planificación de las comunicaciones

Comprende el análisis detallado de las necesidades de información de las partes interesadas en el proyecto:

a) qué información precisa cada uno;
b) cuándo la necesita y
c) cómo le será proporcionada.

Este proceso se realiza al inicio del proyecto, pero debe ser revisado regularmente para evaluar su aplicabilidad o adaptarlo a las circunstancias cambiantes del proyecto.

Las necesidades de comunicación entre las partes interesadas hacen que este proceso este ligado muy estrechamente con la planificación organizativa efectuado en la gestión de los recursos humanos, que son muy dependientes de la estructura organizativa adoptada.

3.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la definición de la planificación de las comunicaciones son los siguientes:

Necesidades de Comunicaciones
Incluye la suma de toda la información requerida por las partes interesadas en el proyecto, combinando el tipo y la forma en que es preciso transmitirla. Siendo un proceso costoso, es preciso depurar la transmisión de información, limitándola a aquella que sea valiosa, contribuya al éxito del proyecto o cuyo desconocimiento pueda llegar a provocar incumplimientos de los objetivos del proyecto. Entre la documentación requerida normalmente figura:

a) Organización del Proyecto, con la definición de responsabilidades y funciones de los participantes.

b) Disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el proyecto.

c) Logística y medios del proyecto (por ejemplo cuantas personas participarán en el proyecto, con que responsabilidades y en que localización).

d) Requisitos y limitaciones a las comunicaciones externas al proyecto (por ejemplo con los medios de comunicación).

Tecnología de Comunicaciones
Las tecnologías o métodos para transferir la información entre los participantes pueden variar dentro de amplios márgenes:

a) desde breves conversaciones a reuniones formales;

b) desde simples comunicaciones escritas hasta acceso inmediato on-line a bases de datos, planificación del proyecto y sistemas documentales. Los factores que afectan fundamentalmente a la selección de la tecnología a aplicar son:

i. La necesidad o no de trasmitir o recabar información de forma inmediata-si es precisa una actualización frecuente de los datos para evitar su obsolescencia o por necesidades de urgencia en el proyecto o bien hasta con informes periódicos.
ii. La disponibilidad de la tecnología necesaria-si los sistemas existentes son apropiados técnica y económicamente, o si las necesidades del proyecto requieren su modificación.
iii. Los conocimientos y capacidad de las personas participantes- si están capacitados para manejar el sistema de comulaciones previsto o precisan aprendizaje y entrenamiento.
iv. La duración del proyecto – si existe previsión de que la tecnología actualmente disponible sea sustituida por otra nueva durante el ciclo de vida del proyecto.

Restricciones Aplicables al Proyecto
Factores que limitan la elección de opciones por el equipo del proyecto (por ejemplo si una parte importante de los recursos del proyecto deben ser subcontratados, deberá preverse un mayor manejo de información contractual, necesidades de información establecidas en el contrato, indisponibilidades de la tecnología prevista, etc.)

Hipótesis Utilizadas
Factores que se suponen verdaderos y ciertos a efectos de planificación de las comunicaciones, pero que implican un riesgo para el proyecto y deben ser objeto de seguimiento y confirmación.
3.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la planificación de las comunicaciones son las siguientes:

Análisis de Requisitos de los Participantes
Consideración de las necesidades de información de los participantes en el proyecto para comprender el método y la lógica asociados y determinar las fuentes para satisfacer tales necesidades de información. Estos análisis deben tener en cuenta los métodos y la tecnología que proporcionen la información requerida del modo más apropiado para el proyecto, eliminando información superflua y los sistemas de acceso a la información por sus usuarios, así como la gestión de la configuración de la misma.

3.3.- Productos

Los productos a obtener de la planificación de las comunicaciones del proyecto son:

Plan de Gestión de las Comunicaciones
Elementos subsidiarios del Plan de Proyecto, que puede tener carácter formal o informal, ser altamente detallado o esquemático, y que debe proporcionar lo siguiente:

a) Una estructura de recopilación y archivo de la información que establezca los métodos a emplear para los diversos tipos de información y para la actualización de la misma.

b) Una estructura de distribución de la documentación que detalle a quiénes debe circularse la información (por ejemplo: informes de progreso, de planificación, datos, documentos técnicos, etc.) y qué métodos serán usados para cada tipo de información (por ejemplo: informes escritos, reuniones, correo electrónico, etc.). Esta estructura debe ser compatible con las funciones y responsabilidades establecidas en la organización del proyecto.

c) Una descripción de la información a ser distribuida, incluyendo su formato, aplicaciones informáticas, grado de detalle, definiciones y simbología a utilizar, etc.

d) Una programación detallada de las fechas de emisión de las diversas informaciones planificadas.

e) Procedimiento de acceso a la información existente entre fechas de envío (por ejemplo: accesibilidad al Archivo General de Documentación –Mecanizado-GesDoc).

f) Una estructura de registro de las comunicaciones, cartas, actas de reunión, etc., con la indexación y claves de referencia precisas, que permita controlar y activar la distribución de información.

g) Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que se desarrolla el ciclo de vida del proyecto.

4.- Distribución de la información

Comprende la entrega o puesta a disposición de la información del proyecto a las partes interesadas en el mismo y su disponibilidad en forma adecuada y en el momento preciso, implantando el plan de gestión de las comunicaciones y proporcionando respuesta a las peticiones de información no programadas.

4.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la distribución de la información son los siguientes:

Resultados del Trabajo
Información generada como consecuencia de las actividades del proyecto (por ejemplo: relación de las actividades completas, en qué medida se han alcanzado los estándares de calidad, costes incurridos o comprometidos, etc.) y qué alimenta el proceso de informes de progreso del proyecto.

Plan de Gestión de las Comunicaciones

Plan del Proyecto
Documento formal y aprobado, que contiene: descripción del proyecto, definición del alcance, objetivos del proyecto, entregables del proyecto, estructura de desagregación del proyecto, bases de control del desarrollo del proyecto, presupuesto, planificación, definición de responsabilidades, organización del proyecto, plan de gestión de la documentación del proyecto, plan de control de cambios, enumeración de riesgos claves, etc. (ver módulo 2).

4.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la distribución de la información son las siguientes:

Habilidad Comunicativa
Usada para el intercambio de información, asegurándose de que ésta es clara, completa, correcta y carece de ambigüedades, de modo que el receptor pueda interpretarla adecuadamente y pueda confirmarse su correcta comprensión. Los sistemas de comunicación pueden ser escritos u orales, internos o externos, formales o informales, etc.

Sistemas de Obtención de Información
Recuperación de la información compartida por las partes interesadas en el proyecto mediante métodos tales como: archivos manuales, bases de datos, aplicaciones informáticas de gestión de proyectos, sistemas electrónicos de archivo de documentos, etc.

Sistemas de Distribución de la Información
Transmisión de la información entre las partes interesadas en el proyecto, mediante métodos tales como: reuniones de proyecto, distribución de información en soporte físico o informático, acceso compartido a bases de datos en red, faxes, correo electrónico, correo de voz, vídeo conferencia, etc.

4.3.- Productos

Los productos a obtener de la distribución de la información del proyecto son:

Registros del Proyecto
Mantenimiento organizado de la información transmitida (por ejemplo: correspondencia, memoranda, informes, actas de reunión, documentos del proyecto, etc.), en forma y extensión apropiada para su fácil consulta por los miembros del equipo, a través de medios mecanizados, reduciendo las necesidades de archivos personales en soporte físico.

5.- Información de progreso

Permite recopilar y diseminar la información del progreso del proyecto con objeto de informar a las partes interesadas acerca del uso de los recursos y del grado de cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Este proceso comprende:

a) informe de situación del proyecto-descripción del estado actual del proyecto;

b) medición del avance del proyecto-descripción de las tareas realizadas por el equipo de proyecto en el período cubierto en evaluación; y

c) evolución previsible del proyecto-predicción de la evolución y avance del proyecto a corto plazo y hasta su finalización.

La información deberá incluir al menos la situación del proyecto en las áreas de alcance, planificación, coste y calidad, mientras que en determinados proyectos será preciso considerar la gestión de riesgos y las adquisiciones para el proyecto. Los informes pueden ser periódicos, por finalización de las diversas etapas o fases del proyecto o, con carácter excepciona,l por alguna circunstancia relevante.

5.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el establecimiento del progreso del proyecto son los siguientes:

Plan del Proyecto

Que establece las bases para el control del desarrollo del proyecto

Resultados del Trabajo
Reportados dentro de la estructura definida en el plan de gestión de las comunicaciones, exacta, precisa y uniforme.

Otra Información del Proyecto
Recopilación de información procedente de otros registros del proyecto (por ejemplo: correspondencia, memoranda, informes, documentos, etc.) que pueda ser útil para la determinación del progreso en el proyecto.

5.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el establecimiento del progreso del proyecto son las siguientes:

Reuniones de Evaluación del Progreso
Mantenimiento de reuniones especificas para determinar el estado o progreso del proyecto, con asistencia de las personas del proyecto que aporten información directa relativa a las áreas de su responsabilidad.

Análisis de Variaciones
Comparación de los resultados reales del proyecto con lo planificado o esperado. Las variaciones que se analizan más frecuentemente son las relativas a coste y plazos, pero pueden analizarse otras como las de alcance, calidad y riesgo, que pueden alcanzar igual o mayor importancia.

Análisis de Tenencias
Análisis de la evolución de los resultados a lo largo del tiempo para determinar si se producen mejoras o empeoramientos en la marcha del proyecto.

Análisis del Valor Producido (Earned Value Analysis)
Utilización de técnicas matemáticas para la medición del progreso, integrando medidas relativas al alcance, coste y plazo. Para cada actividad representativa cuyo control se haya decidido, se calculan tres valores distintos:

a) Presupuestos. Coste previsto del trabajo programado (BCWS- Budgeted Cost for Work Scheduled), que es la parte del coste presupuestado asociado a la actividad durante un período definido.

b) Coste real. Coste real del trabajo realizado (ACWP -Actual Cost of Work Performed), que es el coste total (directo e indirecto) incurrido en la ejecución de la actividad en el mismo período.

c) Valor producido. Valor asignado al trabajo realizado en el presupuesto (BCWP- Budgeted Cost of Work Performed), que será un porcentaje del presupuesto total de la actividad analizada. Muchos analistas utilizan solo ciertos porcentajes (por ejemplo 30, 70, 90 y 100%) para simplificar la recopilación de datos. Otros analistas usan criterios más simples y conservadores, como actividad finalizada o no finalizada (100 o 0%). La elección de uno u otro criterio está relacionada con el grado de detalle de la estructura de desagregación del proyecto.

Estos tres valores se utilizan conjuntamente para determinar si la actividad se está ejecutando, de acuerdo con lo planificado, utilizando los parámetros que se definen a continuación. De ellos, los más usados son el Índice Acumulado de Costes (CCPI) para la predicción del coste total a finalización del proyecto, y el Índice de cumplimiento de programación (SPI) para predecir la fecha de finalización del proyecto.

(Ver detalles en el módulo 5, donde se explica cómo utilizar esta técnica).

Técnicas y Herramientas de Distribución de Información
Transmisión de la información entre participantes en el proyecto mediante métodos tales como: reuniones de proyecto, distribución de información en soporte físico o informático, acceso compartido a bases de datos en red, faxes, correo electrónico, correo de voz, video conferencia, etc.
5.3.- Productos

Los productos a obtener del establecimiento del progreso del proyecto son:

Informes de Progreso del Proyecto
Organización y resumen de la información recopilada, presenta los resultados de los análisis efectuados al nivel de detalle requerido por las partes interesadas en el proyecto, según queda establecido en el plan de gestión de las comunicaciones. Incluyen la identificación de cumplimientos y retrasos en las actividades, las causas de las incidencias, los riesgos que suponen y las medidas correctoras propuestas lo que permite evaluar rendimiento del equipo frente a lo establecido en el Plan de Proyecto. Normalmente se utilizan diagramas de barras, curvas S, histogramas y tablas para facilitar la interpretación de los datos.

Solicitud de Cambios
Identificación y formalización de solicitud de cambios identificados como consecuencia de los análisis efectuados, así como su gestión por medio del sistema de control de cambios correspondiente (por ejemplo, gestión de cambios de alcance). Estos cambios serán procesados de acuerdo con los procedimientos aplicables que aparecen en la guía de gestión de alcance del proyecto.

6.- Cierre administrativo del proyecto

Comprende la generación, recopilación y distribución de la información que formaliza la finalización de una fase o de todo el proyecto. El proceso incluye la verificación y documentación de los resultados del proyecto para formalizar la aceptación de los productos del proyecto por parte del promotor, cliente y/o usuario final. Para ello, se recopilan los registros del proyecto, se comprueba que los productos cumplen con las especificaciones finales, se analiza la efectividad del uso de los recursos, se determina el grado de éxito del proyecto y se archiva toda esta información para su uso futuro.

Las actividades de cierre del proyecto deberán ser realizadas inmediatamente tras la finalización del mismo, una vez conseguidos los objetivos previstos o cuando se considere completado por otras razones.

Con objeto de asegurar que la información importante y útil del proyecto se preserva adecuadamente, cada fase del proyecto deberá ser objeto de un cierre ordenado.

6.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el cierre administrativo del proyecto son los siguientes:

Documentación de Avance del Proyecto
Recopilación de resultados de los informes de avance de proyecto y su documentación detallada de soporte, utilizada para analizar los rendimientos y planificación de las actividades.

Definición de los Productos del Proyecto
Recopilación de documentos producidos para describir los productos del proyecto (por ejemplo, diagramas de flujo, especificaciones, planos, estudios, ficheros electrónicos, etc.).

Otros Registros del Proyecto Mantenimiento organizado de la información transmitida (por ejemplo, correspondencia, memoranda, informes, actas de reunión, documentos del proyecto, etc.), en forma y extensión apropiada para su fácil consulta por los miembros del equipo, a través de medios mecanizados, reduciendo las necesidades de archivos personales en soporte físico.
6.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el cierre administrativo del proyecto son las siguientes:

 Reuniones de Evaluación del Progreso.

 Análisis de Variaciones.

 Análisis de Tendencias.

 Análisis del Valor Producido (Earned Value Analysis).

 Técnicas y Herramientas de Distribución de Información.

6.3.- Productos

Los productos a obtener del cierre administrativo del proyecto son:

Archivos del Proyecto
Constituidos por una colección completa, adecuadamente clasificada, de registros del proyecto preparada por los participantes en el proyecto, incluyendo la puesta al día de las bases de datos históricas pertinentes y, muy especialmente, todos los registros financieros relativos a adquisiciones.

Aceptación Formal
Documentación de la aceptación de los productos del proyecto (o fase del proyecto) por parte del Cliente o Promotor, para su distribución entre las demás partes interesadas en el proyecto.

Lecciones Aprendidas
Documento en el que se analizan los acontecimientos ocurridos a lo largo del proyecto, acciones correctoras, su influencia en la planificación y costes del proyecto, y un estudio de los resultados obtenidos.

7.- Configuración de la documentación

7.1.- Antecedentes

La información general del proyecto, referencia en el punto anterior, lo era con base en un conocimiento empírico de las necesidades de información necesaria para el diseño, construcción, montaje, puesta en marcha, explotación, mantenimiento y desmantelamiento de las instalaciones (por ejemplo, el ciclo de vida de una planta).

Esta conocimiento se basaba en el “know how” de la ingeniería, esto es, en las experiencias de los ingenieros responsables del desarrollo del proyecto que definían, a veces de forma no explicita, sus necesidades de información en base a experiencias anteriores no siempre afortunadas.

Se actuaba definiendo, pues, la documentación y su alcance desde el punto de vista de las necesidades inmediatas del proyecto: primariamente el propio diseño, el acopio de equipos y materiales, la construcción, montaje, pruebas y puesta en marcha. Las necesidades del cliente en la fase de explotación de la planta no eran suficientemente consideradas. La clasificación de la documentación esta basada en la conveniencia de los primeros usuarios de la misma.

En el caso de que la información o su ordenamiento tuvieran que modificarse para hacerla más útil para la explotación y mantenimiento, se requería una inversión adicional, cuya aprobación era más que problemática.

7.2.- Concepto de configuración documental

Hoy en día se procedería de otra manera, que se define como metodología “Gestión del la Configuración Documental” y que pasamos a describir.
Se preparará una relación de todas las organizaciones que necesitan utilizar la documentación del proyecto, definiendo para cada una de ellas la información necesaria y la forma en la que se va a utilizar, orden de consulta de los diversos documentos, etc.

Para cada tipo de documento se define: la información que debe contener, la forma en la que esta información debe quedar recogida en el documento evitando duplicaciones, etc.

Se analiza cómo deben relacionarse unos tipos de documentos con otros, de manera que sea posible acceder a la información requerida con facilidad.

Se definirán igualmente los documentos a preparar por los suministradores, constructores y montadores. Al menos -de forma conceptual- se incluirá esta definición en los requerimientos de compra, de manera que los suministradores y contratistas tengan en cuenta estos requerimientos al preparar su documentación.

A lo largo del desarrollo del proyecto se comprobará el cumplimiento de estos requerimientos por parte de los suministradores y contratistas.

Se organizará la documentación a lo largo del desarrollo del proyecto para lo que se requiere:

 Un procedimiento claramente establecido de la forma de proceder, que deberá estar preparado al principio del proyecto.

 Un programa de ordenador que permita el seguimiento de todo el proceso de recepción, aprobación y devolución de los documentos de los suministradores y contratistas.

 Un programa de ordenador que permita la creación de unas bases de datos con la información de la planta, incluyendo el archivo escaneado del documento recibido o creado.

En la base de datos debe estar incluida toda la información pertinente para conocer el estado del documento, última revisión, fecha de aprobación, información histórica, modificaciones incorporadas, firmas, etc.
 En la base de datos que contiene la información de los equipos y componentes de la planta deberá figurar la referencia completa a los documentos que contienen la información aplicable a cada uno de ellos.
 Un programa de ordenador que permita la consulta interactiva de la información existente con capacidad de búsqueda por sistema, componente, documento, etc., que permita un acceso rápido y con el uso de hiperenlaces para pasar de un documento a otro.

7.3.- Características de un sistema de configuración documental actual

Sin pretender una descripción detallada de este sistema, damos unas ideas generales de algunas de las características que podrían considerase incluidas en un sistema actual: claro, preciso, conciso, etc.

7.4.- Control de la introducción de nueva información y/o cambios en la existente

Se debe controlar el acceso para la introducción de nueva información o cambios a la existente para evitar el uso de esta capacidad por personas no autorizadas y tener la garantía de que no se van a cometer errores.

7.5.- Coordinación de la información

La introducción de un nuevo equipo o componente en la correspondiente base de datos provoca la aparición de una ventana en la que se debe introducir la información que define el componente, al menos su identificación y definición mínima Inmediatamente el nuevo componente aparecerá identificado en todos los listados y documentos asociados.
Por ejemplo, en un diseño de ingeniería la inclusión de una válvula en un diagrama de flujo hace que un programa solicite información sobre la misma. Esta información se incorpora inmediatamente en la base de datos de válvulas, se incluye en los listados de válvulas, se asigna un número de plano de suministrador, se prepara una lista de piezas de repuesto en base al modelo de válvula seleccionado, incluye el símbolo de la válvula en planos de tubería y, en general. Se realizan de forma semiautomática muchas tareas que antes debían ser realizadas de forma manual.

7.6.- Asociación de la información relacionada

Se elaboran los documentos denominados inteligentes, de manera que teniendo a la vista en pantalla un diagrama de flujo, una simple pulsación sobre la imagen de un componente nos abre una ventana en la que aparece una hoja con sus datos relevantes. Una pulsación sobre un dato de la hoja, por ejemplo el número de plano, nos abrirá una nueva ventana con el plano de detalle del componente. En el caso de un instrumento se dispondría a través de hiperenlaces, de su hoja de datos, plano del suministrador, esquema desarrollado, plano de montaje, detalles de soportado, etc. Estas asociaciones se optimizan para el uso por todas las organizaciones interesadas.

7.7.- Abandono de la documentación en base papel o microfilm

Como consecuencia de la técnica de utilización de la documentación, ya no se requiere el manejo de una gran cantidad de planos, que ocupaban un gran espacio en lugares como la sala de control. Solo ocasionalmente se requieren las copias en papel que tradicionalmente se habían venido usando hasta ahora. Hoy en día la información necesaria aparece en la pantalla de un ordenador, pudiendo ser ampliada o reducida, por lo que su acceso es prácticamente instantáneo y a través de hiperenlaces se dispone de toda la información asociada.
Conectando (como hoy día es habitual) los ordenadores en red se puede acceder desde cualquier lugar a un servidor de altas prestaciones que contiene toda la información de la planta.

El acceso a la documentación puede entonces realizarse, incluso simultáneamente, desde las oficinas de la ingeniería, oficina central del propietario, sala de control, oficinas de mantenimiento, autoridades de licenciamiento, etc.

El almacenamiento de la documentación de forma centralizada permite su actualización día a día, con todas las garantías de control y la seguridad de que todos los usuarios están usando la misma información actualizada.

La conservación de la documentación se garantiza al evitarse el deterioro que se produce en los originales en papel y microfilmes, y por la fácil obtención de copias de respaldo en un lugar remoto. Al estar la documentación en soporte informático (disco duro o CD), el volumen ocupado es mínimo y su facilidad de manipulación es total.

7.8.- Integración con la información del proceso

En una siguiente fase, la información procedente de la documentación puede integrarse con la procedente de la instrumentación de la propia planta. Cuando se llega a este grado de integración, tanto la información de la planta como la de los archivos documentales, se encuentra disponible de forma integrada y accesible en muchos lugares a la vez y con toda la capacidad de consulta que se necesite.

Podría incluso disponerse de un nodo Intranet, de acceso controlado, de manera que cualquier persona autorizada pudiera acceder a la información tanto documental como operativa, corporativa etc., de la empresa.

Todo el proceso se presenta en la figura siguiente:

Figura 9.2

7.9.- Informe periódico del proceso

La información que vamos obteniendo, relativa a la situación del proyecto, debe procesarse con objeto de presentarla a los participantes y otras partes interesadas, de una manera fácilmente comprensible y orientada hacia sus intereses.

Este trabajo se finaliza con la edición del informe periódico de progreso del proyecto. El período de edición del informe se fija en base a un compromiso entre el trabajo requerido para su preparación, que es casi proporcional al número de ediciones anuales, y el riesgo de que el informe no sea útil si transcurre demasiado tiempo desde la edición anterior, pues en ese caso la información del informe ya esta obsoleta.

La disparidad de los lectores y sus intereses hace difícil elaborar un informe satisfactorio para todos. Una posible solución es preparar una primera parte breve, en la que se extracta lo más importante ocurrido durante el período de tiempo transcurrido desde la edición anterior, los parámetros económicos y curvas de progreso, el programa a nivel de actividades globales y poco más.
Esta parte va dirigida a informar a los ejecutivos, que desean estar informados de la marcha general del proyecto, pero no tienen tiempo para los detalles.

La segunda parte del informe va dirigida a los miembros del equipo de proyecto y participantes a nivel más bajo, es por tanto más detallada y contiene toda la información pertinente de la marcha del proyecto.

Para la preparación del informe se debe -siempre que sea posible- usar la información procedente de bases de datos, a través de listados que se pueden obtener de forma automática, y reducir al mínimo la participación de los miembros del equipo de proyecto.

Un posible índice de este documento se presenta a continuación:

 Situación global del proyecto.
 Incidentes importantes (afectando a la calidad, al coste, a la planificación, a la asignación de recursos, etc.).
 Acciones correctoras importantes iniciadas en el período.
 Facturación (situación e incidencias).
 Planificación global (actividades del nivel 1 del sistema de desagregación del proyecto).
 Curvas de progreso del proyecto (Curvas S, valores BCWS, BCWP, y ACWS -ver módulo 5- ).
 Situación detallada del proyecto.
 Situación detallada de las actividades.
 Lista de actividades.
 Planificación desarrollada (Tipo GANTT).
 Documentos editados y “entregables” completados durante el período.
 Detalle del gasto de horas y recursos.
 Situación ordenes de cambio.
 Información de la calidad.
 Informe de facturación.
 Gestión de riesgos.
 Situación de adquisiciones.

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

2007-05-23T09:01:00.000-07:00

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

1.- Principios básicos de la gestión de recursos humanos del proyecto

Existe una considerable bibliografía sobre las técnicas de gestión de recursos humanos aplicables -en gran parte- a los procesos de gestión de recursos humanos en los proyectos. El Gerente de Proyecto y otros participantes deben conocer y utilizar estas técnicas durante el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta las características especiales de un proyecto como consecuencia de:

 La naturaleza temporal del grupo del proyecto y de sus relaciones organizativas.

 La naturaleza y cantidad de cambios que se producen en las partes integrantes en el proyecto a lo largo de su ciclo de vida, que pueden obligar a utilizar técnicas distintas en cada fase.

 La necesidad del cumplimiento de las normas administrativas de carácter general aplicables al proyecto.

El establecimiento de un plan adecuado, permite asegurar que todos los recursos humanos necesarios para el establecimiento del coste del proyecto han sido estimados con precisión, son consistentes con los objetivos técnicos y de plazo de ejecución del proyecto, y han sido considerados en el presupuesto de coste aprobado.

Los procesos de gestión relativos a los recursos humanos son subsidiarios de los procedimientos de planificación, con los cuales se hayan integrados. Se tratan separadamente en este manual, por presentar ciertas especificidades en lo relativo a técnicas y herramientas. La adquisición de recursos humanos externos -si fuera precisa- se efectuará de acuerdo con los procesos de gestión de adquisiciones del proyecto.

2.- Procesos relacionados con la Gestión de Recursos Humanos del Proyecto

Se precisa aplicar tres procesos para la gestión de los recursos humanos a asignar al proyecto. Estos procesos se presentan someramente en la figura 8.1 y son los siguientes:

7.A Planificación Organizativa. Identificación, documentación y asignación de funciones, responsabilidades y dependencias.

7.B Asignación del Personal. Preparación del plan de asignación de los recursos humanos necesarios y su plan de incorporación y desincorporación al proyecto.

7.C Desarrollo de Equipo. Desarrollo de las capacidades individuales y de equipo para perfeccionar el rendimiento del proyecto y la formación del personal.

Aunque estos procesos se presentan en esta guía como elementos discretos con interfases bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar con otros procesos, tal como se indica en el módulo 1.

Fig. 8.1: Procesos relacionados con la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

3.- Planificación Organizativa

Comprende la identificación, documentación y asignación de funciones, responsabilidades y dependencias de los participantes en el proyecto (por ejemplo, personal de EA, consultores externos, representantes del Cliente, etc.). Este proceso se realiza al inicio del proyecto, pero debe ser revisado regularmente para conseguir que la organización esté siempre adaptada a las circunstancias cambiantes del proyecto.

Las necesidades de comunicación entre las partes interesadas en el proyecto hacen que este proceso este ligado muy estrechamente con la planificación de las comunicaciones, que son muy dependientes de la estructura organizativa adoptada.

3.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la definición de la planificación organizativa son los siguientes:

Interrelaciones del Proyecto
Las interrelaciones pueden ser formales e informales, complejas o simples, y clasificarse en tres categorías:

a) Organizativas. Interrelaciones entre las diferentes unidades organizativas que participan en el proyecto.

b) Técnicas. Interrelaciones entre distintas disciplinas técnicas para facilitar la coordinación entre las mismas, que pueden existir dentro de una fase del proyecto o entre diferentes fases del mismo.

c) Interpersonales. Interrelaciones entre las personas participantes en el proyecto.

Necesidades de Personal
Definen qué características y experiencia se requiere de las personas o grupos asignados al proyecto, y en que períodos de tiempo. Estas necesidades se habrán determinado en los procesos de planificación.

Restricciones Aplicables al Proyecto
Factores que limitan la elección de opciones para el equipo del proyecto. Las restricciones más frecuentes en la definición de la organización del proyecto son:

a) Política organizativa de la Ingeniería, tal como se define en los Procedimientos de la Calidad, que establece un marco flexible para la creación de estructuras de gestión de proyectos.

b) Acuerdos con otras organizaciones que procedan de negociaciones con otras empresas o acuerdos laborales colectivos.

c) Resultados de experiencias anteriores del Gerente de Proyecto u otros participantes en el proyecto que de basa las lecciones aprendidas de la utilización de ciertas estructuras y procesos en el pasado.

d) Características del personal asignado al proyecto que frecuentemente tienen una influencia significativa en la forma en la que se organice el proyecto.

3.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la planificación organizativa son las siguientes:

Plantillas
Utilización de las estructuras organizativas de proyectos similares anteriores como modelo.

Política de Personal
Utilización de los procedimientos, instrucciones y guías corporativas en la planificación organizativa.

Teoría Organizativa
Utilización de documentos bibliográficos sobre la gestión de los recursos humanos, disciplina que debe ser conocida y utilizada por el Gerente de Proyecto.

Análisis de las Partes Interesadas
Comprobación de que las necesidades de las partes interesadas quedan satisfechas con la organización prevista para el proyecto.
3.3.- Productos

Los productos a obtener de la planificación organizativa del proyecto son:

Asignación de Funciones y Responsabilidades
Las funciones (quién hace qué) y responsabilidades (quién decide qué) deben ser definidas y asignadas a las partes interesadas en el proyecto, así como su posible variación a lo largo del tiempo, de acuerdo con las necesidades del proyecto.

Estas funciones y responsabilidades se limitan a aquellas no definidas en el Manual de Procedimientos de la Calidad y pueden ser representadas de manera extractada por medio de matrices de asignación de responsabilidad, aplicables a diferentes niveles. Estas matrices indican la responsabilidad de cada persona para cada tarea del proyecto (por ejemplo: participa, facilita datos, revisa, firma, etc.).

Plan de Gestión del Personal
Que describe cuándo y cómo los recursos humanos requeridos por el proyecto serán incorporados o retirados, prestando atención preferente a las desincorporaciones, para evitar la tendencia a ejecutar trabajos no imprescindibles para rellenar el tiempo entre dos asignaciones y eliminar la incertidumbre acerca de las oportunidades futuras del empleado. El plan de gestión del personal forma parte del Plan del Proyecto.

Organigrama del Proyecto
Representación gráfica en la que se muestran las relaciones de dependencia de la organización del proyecto. La complejidad del organigrama varía ampliamente, según sea la dificultad del proyecto y el número de niveles jerárquicos considerados, así como el grado de detalle con el que se pudieran representar. Puede complementarse con una estructura desagregada de la organización, en la que se mostrarían qué unidades organizativas participan y que áreas de responsabilidad tienen.

Información Detallada de Soporte
Contiene las justificaciones que se consideren necesarias sobre la asignación de funciones y responsabilidades adoptadas y la definición del plan de gestión del personal (por ejemplo: alternativas organizativas no seleccionadas, justificación de la solución adoptada, descripción de puestos de trabajo específicos, requisitos de formación y experiencia considerados, programa de formación adicional que se considera necesario, etc.).

4.- Asignación del personal

Comprende la designación del personal necesario (personas o grupos) y su asignación a las tareas del proyecto. Dado que difícilmente se consiguen los recursos óptimos ideales, se deberá lograr que el equipo del proyecto cuente con los profesionales más adecuados entre los disponibles.

4.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el proceso de asignación de personal son los siguientes:

Plan de Gestión del Personal

Descripción del Personal Disponible
Consideración de las características del personal disponible, recopiladas en las matrices de flexibilidad correspondientes, para seleccionar los recursos más adecuados a las tareas del proyecto, teniendo en cuenta: experiencia previa en trabajos similares, intereses profesionales personales, capacidad de integración en el equipo, disponibilidad total o compartida en el período de necesidad, etc.

Procedimiento de Contratación de Personal
Utilización de los procedimientos aplicables para la contratación de personal cuando sea necesario recurrir a recursos externos.

4.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el proceso de asignación de personal son las siguientes:

Negociación
Utilización de técnicas de negociación para conseguir la asignación de las personas más adecuadas al equipo de proyecto, compaginando los intereses del proyecto con los de las Unidades Organizativas en las que el personal está encuadrado.

Asignaciones Previas
Consideración de la organización del proyecto establecida en la oferta, en lo que afecta a personal clave para la ejecución del proyecto y los compromisos establecidos con el Cliente.

Adquisición de Recursos
Utilización de procesos de adquisición de recursos externos, cuando no se disponga de personal cualificado para llevar a cabo el proyecto (por ejemplo, cuando la cualificación necesaria no es habitual y no encaja con las necesidades permanentes de la empresa; cuando el personal cualificado está parcialmente comprometido y resulte arriesgada su asignación a tiempo parcial; cuando se requiera la actuación de consultores en áreas muy especializadas o se precise la aportación de determinados expertos de prestigio, etc.).

4.3.- Productos

Los productos a obtener del proceso de asignación de personal son:

Dotación del Equipo del Proyecto
Consistente en la incorporación al proyecto de los recursos humanos apropiados, en las condiciones establecidas en el Plan de Gestión de Personal (dedicación completa, dedicación parcial o variable).

Directorio de Participantes
Inclusión en el Plan del Proyecto de la lista de los componentes del equipo y de otras partes interesadas en el proyecto, con la información complementaria necesaria.

5.- Desarrollo del equipo

Comprende tanto la mejora de las capacidades individuales de los componentes del proyecto como las colectivas para trabajar como un equipo conjunto, resolviendo las dificultades inherentes a una organización de tipo matricial y sacando todo el beneficio de sus ventajas.

El desarrollo del equipo es vital para alcanzar los objetivos del proyecto, por lo que las actuaciones del Gerente del Proyecto deben dirigirse a eliminar problemas y crear un espíritu de cooperación en el proyecto.

5.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el desarrollo del equipo del proyecto son los siguientes:

Dotación del Equipo del Proyecto
Que sirve de base para establecer la formación complementaria precisa, las actividades orientadas a la creación y consolidación del equipo, etc.

Plan de Proyecto
Que describe el contexto técnico en el que el proyecto debe desarrollarse.

Plan de Gestión del Personal
Informes de Progreso del Proyecto
Incluyen la identificación de cumplimientos y retrasos en las actividades, las causas de las incidencias, los riesgos que suponen y las medidas correctoras propuestas, lo que permite evaluar rendimiento del equipo frente a lo establecido en el Plan de Proyecto.

Evaluación Externa
Obtención de opiniones externas sobre el grado de cumplimiento de las expectativas relativas al funcionamiento del equipo, especialmente las del Cliente.

5.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el desarrollo del equipo del proyecto son las siguientes:

Actividades de Consolidación del Equipo
Realización de actividades dentro del grupo encaminadas a la mejora de relaciones dentro del mismo, tales como fomentar:

a) la participación los miembros del equipo en las actividades de planificación, con independencia de su grado de responsabilidad;

b) la participación en reuniones periódicas para comentar aspectos del proyecto, problemas encontrados y resolución de conflictos; y

c) las relaciones interpersonales de los participantes en el proyecto a través de actuaciones dentro o fuera del trabajo.

Capacidades Generales de Gestión
Utilización de las capacidades de liderazgo, comunicación, negociación, resolución de problemas y de influencia en la organización, para el desarrollo del equipo del proyecto.

Sistemas de Promoción y Estímulo
Realización de acciones encaminadas a conseguir y reforzar el comportamiento deseado, definiendo objetivos anhelados de forma clara, explicita y alcanzable, así como el modo de medir el grado de cumplimiento de los mismos. Esta técnica -en el ámbito de proyecto- puede hacer uso del sistema general de evaluación de la actividad personal.

Agrupamiento del Equipo de Trabajo
Consideración del agrupamiento de todo o parte del equipo del proyecto en una misma localización física, para mejorar su capacidad de trabajo en equipo.

El agrupamiento es especialmente deseable en grandes proyectos, pero presenta problemas logísticos y de integración en la organización matricial, aunque también es posible el agrupamiento virtual mediante sistemas informáticos de trabajo cooperativo y secuencial.

Formación
Realización de actividades destinadas a mejorar actitudes, conocimientos y capacidades de los miembros del equipo del proyecto. Si existiera necesidad de que algunos miembros del equipo del proyecto adquiriesen conocimientos de gestión o técnicos, las actuaciones necesarias deben ser ejecutadas con premura para que no afecten al desarrollo del proyecto.

Dependiendo de la programación del proyecto, las necesidades podrán ser cubiertas por el Plan Anual de Formación, cursos específicos, autoestudio, charlas o formación en el puesto de trabajo.

5.3.- Productos

Los productos a obtener del desarrollo del equipo del proyecto son:

Mejoras de Rendimiento

Pueden materializarse de diversos modos y afectar a muchos procesos y áreas de conocimiento, tales como:

a) Mejoras en las habilidades y conocimientos individuales, que pueden permitir a una persona determinada realizar su trabajo con una mayor efectividad.

b) Mejoras en el comportamiento del equipo como un conjunto, a través de un espíritu de colaboración, supresión de conflictos y un aumento su capacidad colectiva de trabajo.

c) Mejora de los métodos y técnicas para conseguir mejoras y sistemas para le ejecución del trabajo.

Datos para Evaluación del rendimiento

Información obtenida de las partes interesadas en el proyecto sobre el funcionamiento del mismo a lo largo de su ciclo de vida.

Gestión de los Recursos del Proyecto

2007-05-23T08:59:00.000-07:00

Gestión de los Recursos del Proyecto

1.- Principios básicos de la Gestión de Recursos del Proyecto

El establecimiento de un plan adecuado permite asegurar que todos los recursos necesarios para el establecimiento del coste del proyecto:

a) han sido estimados con precisión;
b) son consistentes con los objetivos técnicos y de plazo de ejecución del proyecto, y
c) han sido considerados en el presupuesto de coste aprobado.

Los procesos de gestión relativos a los recursos son subsidiarios de los procedimientos de planificación y costes, con los cuáles se hayan integrados. Se tratan separadamente en este texto por aparecer de esta forma en la normativa ISO. La adquisición de recursos externos -si fuera precisa- se efectuará de acuerdo con los procesos de gestión de adquisiciones del proyecto.

2.- Procesos relacionados con la Gestión de Recursos

Se precisa aplicar tres procesos para la gestión de los recursos a asignar al proyecto. Estos procesos se presentan someramente en la figura 7.1 y son los siguientes:

6.A Planificación de Recursos. Identificación del tipo de recursos materiales requeridos, la cantidad precisa y el período de necesidad en el proyecto.

6.B Asignación de Recursos. Obtención de los recursos materiales, su asignación al proyecto y su retirada durante la desactivación del proyecto.

6.C Control de Recursos. Comprobación del uso apropiado de los recursos materiales.

Aunque estos procesos se presentan en esta guía como elementos discretos como interfases bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar con otros procesos, tal como se indica en el módulo 1.

Fig. 7.1: Procesos relacionados con la Gestión de Recursos del Proyecto

3.- Planificación de Recursos

Comprende la identificación de los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta las tecnologías disponibles, la utilización de recursos internos corporativos y de recursos existentes en el mercado, etc., así como las restricciones existentes para el uso de tales recursos (por ejemplo, disponibilidad, seguridad, consideraciones ambientales y culturales, acuerdos, internacionales, acuerdos de trabajo, regulaciones gubernamentales, inversiones necesarias, impacto en el medio ambiente, etc.).

3.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la planificación de los recursos precisos son los siguientes:

Estructura de Desagregación del Proyecto
Identifica todos los elementos del proyecto a los que es preciso asignar recursos, tanto actividades a realizar como entregables a producir.

Definición de Alcance del Proyecto
Comprende la justificación del proyecto, la descripción del producto final, los entregables exigibles y los objetivos cuantificables del proyecto.

Información Histórica
Antecedentes relativos a recursos que fueron precisos en proyectos previos similares, que comprende la puesta a disposición de los recursos consumidos en proyectos similares (mantenidos centralizadamente o por los responsables de cada proyecto), información bibliográfica y experiencia personal de los integrantes del proyecto.

Disponibilidad de Recursos
Implica el conocimiento de qué recursos (personal, equipo y material) están potencialmente disponibles si fuesen necesarios, con la definición que sea precisa en cada momento, incluyendo el grado de utilización de los recursos corporativos y el proceso de asignación de tales recursos.
Al principio puede ser genérica (por ejemplo, cantidad de ingenieros senior), pero a medida que avanza el proyecto debe ser más específica (por ejemplo, disponibilidad de cierto especialista, asignación de nombres propios a los recursos, actividades reservadas a personal con experiencia previa en el proyecto, etc.). Identificación de recursos de plena disposición y compartidos (con qué otras actividades o proyectos y características de los mismos). Se tendrán en cuenta las capacidades corporativas existentes en los Centros de Servicio de la organización (por ejemplo, tratamiento de textos, traducción, reproducción, servicios informáticos, servicios administrativos, etc.).

Restricciones Aplicables al Proyecto
Factores que limitan la elección de opciones por el equipo del proyecto.

Hipótesis Utilizadas
Factores que son adoptados como verdaderos, reales o ciertos, a efectos de programación y cuyo cumplimiento envuelve un cierto riesgo que debe ser identificado y gestionado.

3.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la planificación de los recursos son las siguientes:

Descomposición
Implica la subdivisión de los elementos del proyecto en componentes más pequeños y manejables, a efectos de control de gestión.

Plantillas
Utilización de plantillas o herramientas específicas, utilización de información de un proyecto similar, etc.

3.3.- Productos

Los productos a obtener de la planificación de los recursos son:

Necesidades detalladas de Recursos
Descripción del tipo de recursos requerido y en qué cantidad, incluyendo una somera descripción de éstos (cuando sea preciso para definir su alcance).

Está organizado de acuerdo con la estructura de desagregación del proyecto (para facilitar el seguimiento y control).

Información Detallada de Soporte
Las bases de las estimaciones deben ser documentadas y organizadas para facilitar su uso en el proyecto, identificando todas las hipótesis y restricciones consideradas.

4.- Asignación de Recursos

Comprende la preparación del Plan de Recursos, que debe definir qué recursos serán necesarios para el desarrollo del proyecto y cuando serán necesarios de acuerdo con las fechas de programación.

El plan debe indicar el modo de obtención de los recursos, las fuentes de procedencia de los mismos, cómo y cuando serán asignados al proyecto, y cual será el proceso para prescindir de los recursos sobrantes.

El plan debe ser adecuado para el control de los recursos, por lo que se precisa la identificación y documentación de los recursos necesarios para cada actividad definida en la estructura de desagregación del proyecto.

4.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la asignación de recursos son los siguientes:

Dependencias Obligadas
Son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo a ser efectuado, empleadas en el proceso de planificación.

Dependencias discrecionales
Aquéllas que son definidas por el equipo que gestiona el proyecto. Las dependencias de este tipo empleadas en el proceso de planificación deben ser evaluadas cuidadosamente, ya que pueden limitar innecesariamente las opciones de gestión.

Dependencias Externas
Son aquellas que están relacionadas con actividades fuera del alcance del equipo del proyecto (por ejemplo: las pruebas de una cierta aplicación informática pueden estar condicionadas por la entrega de material informático de procedencia externa).

4.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la asignación de recursos son las siguientes:

Juicio de Expertos
Conviene que sea guiado por información histórica documentada, ya que pueden influir numerosos factores (por ejemplo: cantidad de recursos, productividad de éstos, etc.).

En caso de introducción de incertidumbres riesgos, las opiniones deben ser documentadas a efectos de gestión del riesgo.

Fiabilidad de la Fuente de Recursos
Es un caso especial de juicio de expertos, que implica la evaluación de la estabilidad, capacidad y calidad de las organizaciones suministradoras de los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto.

Estimación por analogía
Basada en la determinación de la cantidad y tipo de recursos necesarios a partir de una actividad previa similar suficientemente documentada. Se precisa que la extrapolación sea efectuada por personal experto y que la similitud sea efectiva y no aparente.

Análisis Matemático
Implica el cálculo de diversas opciones de aplicación de recursos a una actividad, en función de diversas hipótesis y su tratamiento matemático o estadístico.

Nivelación Heurística de Recursos
Es un caso especial de análisis matemático a partir de las necesidades temporales de recursos obtenidas de la planificación y su comparación con lo disponible y lo manejable óptimamente. Se utilizan reglas heurísticas tales como “asignar prioritariamente los recursos escasos a las actividades críticas”.

4.3.- Productos

Los productos a obtener de la asignación de recursos son:

Plan de Recursos
Es un documento subsidiario del plan de gestión de la planificación -con el que estará normalmente integrado- que documenta las estimaciones de recursos, asignaciones, restricciones e hipótesis consideradas, para facilitar su seguimiento y control.

Deberá indicar las necesidades a satisfacer por los Centros de Servicio Corporativo, en particular aquellas que precisan ser comunicadas a sus responsables por precisar de medios extraordinarios, y las que se satisfarán mediante adquisición externa o subcontratos.

Información Detallada de Soporte
Debe ser documentada y organizada para facilitar su uso en el proyecto, identificando todas las hipótesis y restricciones consideradas. Esta información debe incluir al menos:

 la evolución temporal de recursos;
 los resultados de los tanteos de planificación y económicos en las diferentes hipótesis analizadas;
 los márgenes determinados en las actividades y riesgos de cumplimiento asociados.

5.- Control de Recursos

Comprende el adecuado control sobre el suministro de recursos y la comprobación de que los recursos remanentes son suficientes para cumplir con los objetivos del proyecto. Para ello se define la programación de las revisiones adecuadas y se establece la frecuencia de recogida de datos y estimaciones.

Las desviaciones respecto al plan de recursos deben ser identificadas y analizadas, para proponer las acciones subsiguientes necesarias. Las decisiones y acciones deben ser tomadas sólo tras tener en cuenta las implicaciones sobre otros procesos y objetivos del proyecto.

Los cambios en el plan de recursos deben ser autorizados y aquellos que afecten a los objetivos del proyecto deben ser acordados con las partes interesadas en el proyecto antes de su implantación. Este proceso está integrado en el sistema general de control de cambios.

5.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el control de los recursos asignados son los siguientes:

Plan de Recursos

Planificación del Proyecto
Que constituye la base sobre la que se evalúa e informa del avance del proyecto.

Informes de Progreso del Proyecto
Incluyen la identificación de cumplimientos y retrasos en las actividades planificadas, las causas de las incidencias, los riesgos que suponen y las medidas correctoras propuestas.

Peticiones de Cambio
Las peticiones de cambio que afecten a los hitos de planificación serán sometidas al proceso general de control de cambios en el proyecto.
5.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el control de los recursos asignados son las siguientes:

Mediciones de Avance
Se utilizan los consumos de recursos con los avances productivos, para determinar su influencia en plazo y coste. Algunas desviaciones pueden no requerir acciones correctoras, si carecen de efecto sobre los objetivos del proyecto.

Planificaciones Adicionales
Se desarrollan sobre aquellos cambios previsibles, para determinar sus efectos potenciales en caso de ocurrencia.

5.3.- Productos

Los productos a obtener del control de los recursos asignados son:

Acciones Correctoras
Incluyen cualquier acción necesaria para restituir las condiciones supuestas en la planificación del proyecto.

Actualización de las Necesidades de Recursos
Las acciones correctoras pueden tener un efecto significativo sobre las estimaciones preliminares de recursos.

Actualización o Revisión de la Planificación del Proyecto
Las acciones correctoras que supongan una actualización de la planificación del proyecto deben ser tenidas en cuenta en el proceso de planificación.

Lecciones Aprendidas
Incluyen la identificación de la causa raíz de las de las penurias o excesos de recursos que han precisado acciones correctoras, el razonamiento seguido en la definición de tales medidas y cualquier otra información significativa que pueda ser empleada en el proceso de mejora continua, para su inclusión en el informe de cierre del proyecto.

Gestión de la Calidad del Proyecto

2007-05-23T08:52:00.000-07:00

Gestión de la Calidad del Proyecto

1.- Principios básicos de la Gestión de la Calidad del Proyecto

Los procesos de Gestión de la Calidad son necesarios para asegurar que el Proyecto satisfará las necesidades para las que fue emprendido. Se incluyen todas las actividades de gestión que definen la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades, que se implementan por medio de la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y las mejoras de la calidad. Estos procesos afectan tanto a la gestión del proyecto como a los productos del mismo.

2.- Procesos relacionados con la Gestión de la Calidad del Proyecto

Se precisa aplicar tres procesos para la gestión de la calidad del proyecto. Estos procesos se presentan someramente a continuación y son los siguientes:

5.A Planificación de la calidad. Identificación de la normativa de calidad aplicable al proyecto y determinación del modo de cumplirla.

5.B Aseguramiento de la Calidad. Evaluación periódica del desarrollo del proyecto para asegurar que a lo largo del mismo se cumple con la normativa de calidad aplicable.

5.C Control de la Calidad. Seguimiento de resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con la normativa de calidad aplicable e identificación de vías para la eliminación las causas que producen resultados insatisfactorios.

Aunque estos procesos se presentan en esta guía como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar con otros procesos, tal como se indica en el módulo 1.
.
En todo caso, los procesos explicados son compatibles con el cumplimiento de las normas ISO 9000, cuya aplicación a la organización se obtiene por medio del Manual de la Calidad, sus procedimientos e instrucciones, tal y como veremos más adelante.

A continuación se presenta un gráfico mostrando los procesos referenciados:

3.- Planificación de la Calidad

Comprende la identificación de la normativa de calidad aplicable al proyecto y la determinación del modo de cumplir con sus requisitos. Este proceso es fundamental durante las fases de planificación y debe ser ejecutado periódicamente.

3.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la planificación de la calidad del proyecto son los siguientes:

Política de la Calidad
En general se aplicará directamente la política de calidad definida en el Manual de la Calidad de la organización. Si el proyecto debe ser desarrollado por varias organizaciones, será necesario acordar y establecer una política particular para el proyecto y asegurar que todas las partes interesadas la conocen, la comparten y reciben la información apropiada para desarrollarla.

Descripción del Alcance
Definición de los productos del proyecto y los objetivos que se persiguen, que sirven para definir requisitos importantes a las partes interesadas.

Normas y Regulaciones
Consideración de códigos, normas y regulaciones aplicables al alcance específico del proyecto.

Resultados de otros Procesos
Identificación de requisitos que afecten a la calidad a partir de los productos de otros procesos de gestión (por ejemplo, la planificación de adquisiciones puede identificar requisitos de calidad a los suministradores, que deben ser incluidos en el Plan de Calidad del Proyecto).

3.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la planificación de la calidad del proyecto son las siguientes:

Análisis Coste-Beneficio
Estimación de costes tangibles e intangibles y beneficios reportados en varias alternativas del proyecto, para seleccionar aquellas más atractivas en términos de rentabilidad. La calidad en los trabajos implicará menores cambios, reducción de repeticiones de trabajo, mayor productividad, satisfacción de los participantes, etc., a cambio del coste de las actividades de aseguramiento de la calidad.

Establecimiento de Bases de Referencia (Benchmarking)
Comparación con proyectos similares -propios o externos, realizados o planificados- para generar ideas de mejora y determinar un estándar para medición de la calidad.

Diagramación (Floowcharting)
Utilización de algún tipo de diagrama que muestre cómo interactúan varios elementos de un sistema y sus consecuencias. Son ejemplos de este tipo de herramientas los diagramas causa-efecto, también denominados Ishikawa o diagramas de espina de pez, y los propios diagramas de proceso o de sistema.

Diseño de Experimentos
Técnicas analítica para identificar qué variables afectan más intensamente a los productos a generar, en apoyo a la determinación de costes y plazos (por ejemplo, la utilización de ingenieros más experimentados puede implicar un coste unitario mayor, pero requerir menos recursos y acortar el plazo de ejecución; la utilización de cierta aplicación informática puede implicar un coste de uso de ordenador, pero reducir el número de horas de personal y mejorar la calidad del producto).

3.3.- Productos

Los productos a obtener de la planificación de la calidad del proyecto son:

Plan de Gestión de la Calidad
Describe como se implantará la política de calidad del proyecto. En general, se redactará el Plan de Calidad del proyecto establecido en los procedimientos e instrucciones de la calidad.

No obstante, pueden considerarse alternativas más o menos informales y detalladas, todo ello según las necesidades de los participantes en el proyecto.

Constituye un elemento básico del plan de gestión global del proyecto.

Métricas de la Calidad
Descripción -en términos muy específicos- de una operación y de cómo se medirá en el proceso de control de la calidad (por ejemplo, no sería suficiente con indicar una fecha de finalización de una operación, sino que el Gerente de Proyecto tendría que definir qué actividades de tal operación deberían iniciar en fechas determinadas, qué actividades deben seleccionarse para su control o si el control debe efectuarse sobre ciertos entregables del proyecto).

Listas de Comprobación
Utilización de listas normalizadas para la verificación de que ciertas actividades han sido realizadas, procedentes de los manuales de guías departamentales o desarrolladas específicamente para el alcance del proyecto.

Datos de Partida para otros Procesos
Identificación de actividades necesarias que afectan a otros procesos de gestión, para actualización de los mismos.

.

4.- Aseguramiento de la Calidad

Comprende todas las actividades sistemáticas y planificadas implementadas en el sistema de la calidad, para asegurar que el proyecto cumple con los requisitos de calidad aplicables. Estas actividades pueden ser realizadas, en todo o en parte, por el equipo del proyecto, por los responsables de la unidad organizativa en que se encuadre la gestión del proyecto, por el Cliente, por una organización externa y por la Dirección de Calidad.

4.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el aseguramiento de la calidad del proyecto son los siguientes:

Plan de Gestión de la Calidad (Plan de Calidad)

Resultados de las Medidas de Control de Calidad
Registros de control de calidad exigidos por los procedimientos, instrucciones y guías aplicables.

Métricas de la Calidad

4.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el aseguramiento de la calidad del proyecto son los siguientes:

Técnicas y Herramientas de Control de la Calidad

Utilización de las mismas técnicas utilizadas en la planificación de la calidad: análisis coste-beneficio, establecimiento de bases de referencia, diagramación y métricas de la calidad.

Auditorías de Calidad
Revisiones estructuradas de las actividades de gestión de la calidad, desarrolladas de acuerdo con los procedimientos e instrucciones de la organización y que identifican lecciones aprendidas que pueden mejorar los resultados del proyecto o ser de interés general para otros proyectos.

4.3.- Productos

Los productos a obtener del aseguramiento de la calidad del proyecto son:

Mejoras de la Calidad
Identificación de mejoras en la efectividad y eficiencia del proyecto, así como programación de las acciones requeridas para implantarlas. Toman la forma de acciones correctoras, recomendaciones o solicitudes de cambio, que deben ser procesadas en el sistema documental del proyecto.

.

5.- Control de la Calidad

Comprende el seguimiento de los resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con la normativa de calidad aplicable e identificar vías para la eliminación de las causas que provocan resultados insatisfactorios. Afecta tanto a los entregables de proyectos como a las propias actividades de desarrollo y de gestión de éste.

El seguimiento puede ser realizado, en todo o en parte, por el equipo del proyecto, por los responsables de la unidad organizativa en que se encuadre la gestión del proyecto, por el Cliente, por una organización externa y por la Dirección de Calidad.

5.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el control de la calidad del proyecto son los siguientes:

Resultados del Trabajo
Entregables del proyecto que han sido parcial o totalmente completados y que corresponden tanto a los procesos como a los productos, y que permiten una comparación con lo previsto y planificado.

Plan de Gestión de la Calidad (Plan de Calidad)

Métricas de la Calidad

Listas de Comprobación

5.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el control de la calidad del proyecto son las siguientes:

Inspección
Consiste en evaluar, examinar y comprobar si los resultados obtenidos son conformes con los requisitos, pudiendo materializarse de diferentes formas (por ejemplo, revisiones de diseño, evaluaciones, comprobaciones, auditorías, verificaciones, etc.).

Gráficos de Control
Representaciones gráficas que muestran la evolución temporal de las variables de un proceso para determinar si están controladas (por ejemplo, distinguiendo si se mantienen en el rango de tolerancia o se ha visto afectado por una circunstancia inusual o predecible con funciones de distribución de probabilidad).

Son aplicables al consumo de recursos, a las variaciones de coste y plazo, al volumen y frecuencia de los cambios de alcance en el proyecto, a los errores detectados en los documentos, etc.

Diagramas de Pareto
Histogramas ordenados por frecuencia de ocurrencia de ciertos tipos de causas, que permite focalizar las acciones correctoras en las actividades más sensibles teniendo en cuenta la Ley de Pareto (un relativo bajo número de causas suele producir la mayor parte de los problemas o fallos).

Muestreo Estadístico
Utilización de técnicas estadísticas para reducir el coste de control de la calidad, mediante la determinación de una parte representativa de un número cuantioso de registros.

Diagramación (Flowcharting)

Análisis de Tendencia
Utilización de técnicas matemáticas para predecir la evolución futura de ciertas variables sobre la base de los datos históricos (por ejemplo, curvas de aprendizaje, variaciones de coste y plazo, número de errores o defectos en la documentación técnica, etc.).

5.3.- Productos

Los productos a obtener del control de la calidad del proyecto son:

Mejoras de la Calidad

Aceptación o Rechazo de los Elementos Inspeccionados

Repetición de los Trabajos
Acciones a tomar para corregir los elementos defectuosos o no conformes con los requisitos y especificaciones.

Listas de Comprobación Completadas
Emisión para archivo.

Reajuste de Procesos
Identificación de las acciones necesarias para reconducir los procesos. Toman la forma de acciones correctoras o preventivas, recomendaciones o solicitudes de cambio, que deben ser procesadas en el sistema documental del proyecto.

6.- Manual de la Calidad

La calidad es hoy día un requisito imprescindible para el trabajo de cualquier ingeniería, dada la importancia que tiene la satisfacción de los clientes asociada a la mejora continúa de la calidad respecto a la adaptación al entorno socioeconómico.

El documento “Manual de la Calidad” tiene por objeto definir y establecer las directrices, procedimientos e instrucciones necesarios para que todos los servicios que pueda prestar una organización sean de la calidad requerida.

Esto se consigue cuando el personal asume las responsabilidades de su puesto de trabajo y encuentra el apoyo de la dirección para conseguir los siguientes objetivos:

 Cumplir las directrices, procedimientos y instrucciones aplicables a las actividades que desarrollan.
 Procurar una mejora constante de la calidad de los trabajos y el funcionamiento interno de la organización.

El contenido del “Manual de la Calidad”, que vamos a describir, desarrolla los requerimientos de la normativa siguiente:

 UNE-EN-ISO-9001. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa.

 PECAL-110. Requisitos OTAN de aseguramiento de la Calidad para el Diseño/Desarrollo y Producción.

 PECAL-150. Requisitos OTAN de aseguramiento de la Calidad para el desarrollo del Software.

También se pueden tener en cuenta normativas de calidad procedentes del campo nuclear.

El contenido del manual se define en el índice, y la definición muy simplificada de su contenido es tal y como aparece a continuación:

1.- Introducción

1.1.- Presentación de la organización
1.2.- Declaración de principios
1.3.- Política de calidad
1.4.- Garantía de calidad

2.- Presentación y estructura del Manual

2.1.- Presentación
2.2.- Propiedad
2.3.- Objeto y ámbito de aplicación
2.4.- Estructura
2.5.- Gestión del Manual

3.- Organización

3.1.- Organización general
3.2.- Organización de los proyectos

4.- Requisitos del sistema de calidad
1. En este parte del manual se pasa revista a los requerimientos de la ISO 9001 que vienen clasificados en 20 apartados distintos. Aquí se van analizando uno a uno en cada una de las secciones que lo constituyen.
Responsabilidades de la Dirección Define las responsabilidades de la dirección y su forma de aplicación.
Sistema de la calidad
 Niveles de la documentación de la calidad.
 Preparación, distribución y actualización de la documentación.
 Implantación, cumplimiento y vigilancia del sistema de calidad.
 Planificación de la calidad a nivel corporativo y de proyectos.
o Plan anual de objetivos.
o Plan anual de auditorias.
o Presupuesto anual.
o Plan anual de formación.
o Sistema de evaluación de la actividad del personal y de las unidades organizativas.
o Plan de calidad de cada proyecto.
 Detección de los trabajos.
 Registros.
Revisión de ofertas y contratos
 Peticiones de ofertas.
 Ofertas de servicios.
 Revisión de contratos.
 Modificación del contrato.
 Registros.
Control del diseño  Planificación.
 Interrelaciones.
 Desarrollo.
o Datos de partida del diseño
o Datos y documentos finales del diseño
o Revisión, verificación y validación del diseño
o Cambios y modificaciones del diseño
 Registros.
2. Control de la documentación y datos
 Preparación, revisión y aprobación de documentos y datos.
 Revisión y aceptación de documentos y datos externos.
 Control de la edición y distribución de documentos y datos.
 Control de cambios en los documentos y datos.
 Registros.
Compras  Evaluación y cualificación de suministradores.
 Proceso de compras.
 Control del suministro.
o Control de la documentación.
o Control de los procesos.
o Control de los cambios.
o Control de las no conformidades.
 Verificación del suministro.
 Registros.
Control de los productos suminis-trados por el cliente  Recepción y verificación.
 Tratamiento de no conformidades.
 Identificación, conservación y mantenimiento.
 Registros.
Identificación y trazabilidad de los productos  Generalidades y registros.
Control de los procesos
 Planificación de los procesos.
 Supervisión y control de los procesos.
 Registros.
Inspección y ensayo
 Inspecciones
 Ensayos
 Registros
Control de los equipos de inspec-ción, medición y ensayo  Control de los equipos de inspección, medición y ensayo.
 Control de las calibraciones
 Equipos de inspección, medición y ensayo no conformes
 Registros de calidad.
Estado de inspec-ción y ensayo
 Definición por los suministradores y subcontratistas de los requisitos de identificación del estado de inspección y ensayo de los productos. Registros de la calidad.
Control de los productos no conformes
 Detección de las no conformidades.
 Tratamiento de las no conformidades.
 Control y seguimiento de las no conformidades.
 Acciones preventivas.
 Registros de la calidad.
Acciones correctoras y preventivas
 Establecimiento de acciones correctoras.
 Documentación de acciones correctoras.
 Control y seguimiento de acciones correctoras.
 Acciones preventivas.
 Registros de calidad.
Manipulación, almacenamiento, embalaje, conversación y entrega
 Se exige a los suministradores la elaboración de procedimientos que eviten la deterioración de sus productos durante los procesos a que se verán sometidos en el intervalo de tiempo que media entre su finalización y su instalación definitiva en el emplazamiento.
Control de los registros de la calidad
 Actividades y exigencias.
 Definir los documentos que constituyen los registros de calidad de los proyectos.
 Establecer los procedimientos la distribución, recepción, archivo y conservación de estos registros.
 Define en la documentación de compra los registros de la calidad que han de generar los suministrados y subcontratistas y mantiene copia de dichos registros, así como los suministrados por los clientes.
 Definición de los registros.
 Sistema de registros y archivo.
 Retención de documentos..
Auditorías internas de la calidad

 Comprobar la implantación y eficacia del sistema de la calidad
 Verificación el cumplimiento de objetivos
 Comprobar la conformidad de los trabajos con los requimientos del Plan de calidad del proyecto
 Proporcionar una vía para contribuir a la mejora del sistema
 Determinar que elementos del sistema están afectando a los objetivos de la calidad previstos par su corrección.

 Establecer acciones correctoras y preventivas que procedan en cumplimiento de los objetivos de calidad marcados.

Tipos de Auditorías:
 Auditorías de los sistemas de calidad.
 Auditorías de proceso.
 Auditorías de productos.
 Auditorías súbitas.

 Programación de las auditorías.
 Equipo auditor.
 Desarrollo de la auditoría.
 Registros.
Formación
Todo el personal que trabaja en un proyecto debe tener la capacidad y preparación básica necesaria para el desarrollo de su trabajo. Dicha capacidad está acreditada, bien por titulación académica, bien por una trayectoria profesional demostrada.

La formación especifica necesaria se consigue mediante.

1. Desarrollo del propio trabajo bajo la guía permanente de los supervisores.

2. Cursos impartidos por expertos acreditados, referidos a temas de aplicación en su trabajo. Bibliografía especializada disponible en bibliotecas, Internet, etc.

3. La formación en materia de calidad se consigue a través de la difusión de los requisitos del sistema de calidad entre el personal.

Servicio postventa
Si se tuviera contratado este servicio se elaboraría un plan de calidad y se haría seguimiento. Los documentos editados se considerarían registros de calidad del sistema.

Técnicas estadísticas

Estas técnicas son aplicables cuando un mismo tipo de documento, operación o cálculo se repiten muchas veces, con lo que se limita la comprobación y verificación a una parte de los mismos.

Las técnicas deben estar documentadas verificadas y aprobadas para su uso en el proyecto. Los resultados obtenidos se consideran registros de calidad.

3.- Organigramas

4.- Normativa aplicada

5.- Sistema documental de la calidad
5.1.- Listado de procedimientos por elementos ISO – 9001.
5.2.- Listado de instrucciones por áreas de trabajo.

7.- Listas de procedimientos e instrucciones

Estos procedimientos e instrucciones se consideran documentos separados, con objeto de permitir su revisión sin afectar al Manual de la Calidad.

Los procedimientos se organizan en función de los elementos en que se encuentran clasificados en la ISO-9001. Las instrucciones se clasifican por áreas de trabajo.

A continuación aparece la lista de procedimientos del proyecto.

Elemento ISO 9001 Procedimiento de la Calidad
1 Responsabilidad de la dirección Definición de las funciones y responsabilidades de los puestos del organigrama de la organización.
Sistema de calidad Planificación de la calidad
Revisión del contrato Preparación y revisión de las ofertas y contratos.
Control del diseño Control del diseño
Control de la documentación y los datos. Control de la documentación
Control de los productos suministrados por los Clientes.
Identificación y trazabilidad de los productos. Identificación y trazabilidad de los productos.
Control de los procesos Control de los procesos
Inspección y ensayos Inspección y ensayos
Control de los equipos de inspección, medición y ensayos. Control de los equipos de inspección, medición y ensayos.
Estado de inspección y ensayo. Estado de inspección y ensayo
Control de los productos no conformes. Tratamiento y control de no conformidades.
Acciones correctoras y preventivas Implantación y control de acciones correctoras y preventivas.
Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega.

Control de registros de calidad. Identificación, archivo y conservación de los registros de la calidad.
Auditorías internas de la calidad Planificación y desarrollo de las auditorias.
Formación. Formación y adiestramiento
Servicio postventa.
Técnicas estadísticas Técnicas de comprobación estadísticas.

A continuación aparece la lista de instrucciones, clasificada por áreas de trabajo.
Área de trabajo Instrucciones aplicables

Gestión de calidad  Preparación de documentos del sistema de calidad.
 Preparación de planes de calidad.
 Realización de auditorias.
 Cualificación de auditorias.
 Tratamiento y control de con conformidades.
 Cualificación de verificadores.
 Cualificación de inspectores.
 Tratamiento de acciones correctoras y preventivas.
 Tratamiento de las reclamaciones del cliente.
 Formación del personal.

Dirección del proyecto  Apertura de proyecto.
 Sistema de planificación.
 Reuniones.
 Informes de seguimiento de proyecto.
 Control de presupuestos.
 Libro de formatos.
 Sistema de identificación de los documentos y datos.
 Base de datos de documentación.
 Archivos corporativos.
 Tratamiento de la documentación.
 Personal autorizado para firmar documentos
 Preparación de datos en soporte informático.
Ingeniería  Datos de partida del diseño y documentos.
 Preparación de documentos.
 Preparación de cálculos.
 Preparación de planos.
 Preparación de especificaciones técnicas de suministro.
 Revisión de documentación técnica de suministradores.
 Revisión de diseño.
 Verificación y validación del diseño.
 Control de cambios del diseño.
Gestión de suministros  Petición y evaluación de ofertas y emisión del pedido.
 Evaluación y cualificación de suministradores.
 Seguimiento del suministro.
 Control del suministro.
 Transporte especiales.
Construcción y pruebas  Conservación, calibración y utilización de equipos.
 Servicio de integración y pruebas de instalaciones.
 Supervisiones y control de ejecución, de construcción, montaje y servicios.
 Servicios de administración económica, de contratos de construcción, montaje y servicios.
 Sistema de prevención de riesgos laborales de las instalaciones.
Apoyo a explotación  Oficina técnica de ingeniería en el emplazamiento.
 Gestión de almacenes en el emplazamiento.
 Servicios externos de formación y adiestramiento.
 Servicios de mantenimiento y diagnosis de instalaciones.
Gestión comercial  Preparación de ofertas.
 Preparación de contratos.
General  Logotipo.
 Presentaciones y publicaciones.
 Asistencia a congresos.
 Utilización de sistemas informáticos.
 Centro de atención al usuario.
 Servicios mínimos administrativas de apoyo en el periodo vacacional.
Servicios de documentación  Servicios de reprografía.
 Servicios de correos y mensajería.
 Servicio de biblioteca.
 Servicio de traducción, tratamiento de textos y edición gráfica.
 Servicio de estafeta.
 Servicio de formatos.
 Servicio de teléfono y telefax.
 Selección de personal.
 Cambios y bajas. Lista de personal.
 Preparación y control de partes de trabajo.
 Cambio del lugar de trabajo del personal.
Personal  Historiales profesionales.
Control económico.  Estructura de cuentas.
 Presupuesto y su seguimiento.
 Facturación.
 Previsiones.
 Gastos por viajes.
 Gastos diversos.
Varios  Petición de material.
 Solicitud y adquisición de recursos informáticos.
 Control de equipos informáticos.
 Inventarios de bienes.
 Asignación y control de equipos portátiles.

8.- Documentación de calidad del proyecto

El sistema de calidad de la organización, en general, no será enteramente aplicable a cada uno de los proyectos por las razones siguientes:

a) El alcance del proyecto variará de un proyecto a otro. Los apartados del Manual de Calidad, los procedimientos, instrucciones relacionadas con deben ser excluidos de la documentación de calidad.

b) Algunos de los requimientos del proyecto nos pueden obligar a modificar los procedimientos o instrucciones generales por no adaptarse a los mismos. En estos casos deberíamos volver a redactar la documentación para integrarla como los requimientos del proyecto.

c) La adaptación de la documentación general de la calidad a las condiciones particulares de cada uno de los proyectos se obtiene por medio de la edición de los dos documentos siguientes:

 PGC Programa de calidad del proyecto
 MOP Manual de organización del proyecto

I. El PGC se obtiene a partir del Manual de la Calidad general, eliminando los apartados de la parte 4 no aplicables y el apartado 7, que pasa al incluirse en el MOP. También deben introducirse los cambios que se requieran para adaptarse a las peculiaridades del proyecto.

II. El MOP se prepara para recoger todos aquellos procedimientos e instrucciones que haya sido necesario modificar para adaptarlas a las condiciones especiales del proyecto. Se prepara un índice que incluye todos los procedimientos e instrucciones generales no aplicables al proyecto. El conjunto del índice y nuevos procedimientos constituye el MOP.
Con la distribución de ambos documentos se informa a todos los participantes en el proyecto y personas interesadas cuáles son los requerimientos específicos de la calidad aplicables al proyecto.

El esquema aplicable aparece en la figura adjunta:

Documentación de la calidad general
Manual de la calidad Listado de procedimientos Listado de instrucciones
1. Introducción
2. Presentación y estructura del manual
3. Organización
4. Requisitos del sistema de calidad 20 subgrupos ISO 9001.
5. Organigramas
6. Normativa aplicable
7. Sistema documental
7.1. Listado de procedi-mientos (por subgrupos ISO-9001).
7.2. Listado de instruc-ciones (por área de trabajo) 1. Responsabilidades Dirección
2. Sistema calidad
3. Revisión contrato
4. Control diseño
5. Control de documentación y datos
6. Compras
7. ……..
8. ……..
9. ..
10. ..
11. ..
.
.
20. Técnicas 1. Gestión calidad
2. Dirección de proyecto
3. Ingeniería
4. Gestión suministraos
5. Construcción y pruebas
6. Apoyos explotación
7. Gestión comercial
8. General
9. Servicios documentación
10. General
11. Servicios documentación
12. Personal
13. Control económico
14. Varios

Documentación de la calidad del proyecto
Manual de la calidad del proyecto PGC Manual de la organización del proyecto MOP

1. Introducción
2. Presentación y estructura del manual
3. Organización
4. Requisitos del sistema de calidad
5. Organigramas
6. Normativa aplicable
Índice de procedimiento de la calidad
1. Objeto
2. Alcance y carácter
3. Medicaciones
4. Índice procedimientos específicos del proyecto
5. Índice procedimientos generales no aplicables
6. Procedimientos específicos del proyecto

Índice de instrucciones de la calidad
1. Objeto
2. alcance y carácter
3. Modificaciones
4. Índice instrucciones específicos del proyecto
5. Índice instrucciones generales no aplicables
6. Instrucciones especificas del proyecto.

Manual de interrelaciones del proyecto

9.- Sistemática del control del diseño

Se muestra a continuación una gráfica en la que se indican las interconexiones en el proceso de control del diseño.

Para aclarar el tema damos a continuación algunas definiciones:

Los aspectos que se revisan en la documentación son los siguientes:

a) Lista de datos de partida. Los datos de partida del diseño deben estar correctamente seleccionados e incorporados al diseño, y la documentación aplicable utilizada para la preparación del documento ha de ser adecuada y completa.

b) Hipótesis. Las hipótesis necesarias para desarrollar el diseño están adecuadamente expuestas y son razonables.

c) Métodos. Los métodos utilizados para el diseño son apropiados.

d) Congruencia. El diseño resultante de los requisitos especificados en el documento es congruente con los datos de partida, las hipótesis y los métodos utilizados.

e) Procedimientos e instrucciones. Que se han cumplido los procedimientos e instrucciones que regulan el contenido y forma de preparación de los documentos.

Los documentos se preparan, se revisan y se aprueban, y por ello deberán ir firmados por los responsables de las tres actividades. El resultado es una hoja de comentarios que se considera registro de calidad.

f) Validación del diseño. Se comprueba la adecuación del diseño comprobando en la instalación el funcionamiento de los sistemas y por tanto se cumplen los objetivos deseados, las hipótesis utilizadas y los datos de partida. Los resultados de las pruebas se consideran registros de calidad.

g) Actividades no relacionadas directamente con el diseño. En estas actividades se comprueba que han sido realizadas de acuerdo con los procedimientos e instrucciones que les son aplicables.

h) Modificaciones de diseño. Se verificarán las modificaciones de diseño como si fueran documentos de diseño, comprobando su compatibilidad con los datos de partida finales del diseño anterior. Se revisarán y verificarán los datos finales de diseño y se considerarán los registros de calidad. La información de la modificación pasará a ser dato de partida para los documentos que sea preciso actualizar, a fin de incorporar la modificación a la documentación del proyecto.

Gestión de Costes del Proyecto

2007-05-23T08:49:00.000-07:00

Gestión de Costes del Proyecto

1.- Principios básicos de la Gestión de Costes del Proyecto

La gestión de costes del proyecto trata, principalmente, de la diversidad de gastos que se generan durante la realización de éste. Sin embargo, debe considerar también el efecto que las decisiones adoptadas en el proyecto pueden tener sobre los costes de operación y mantenimiento de los productos entregados; esto es, debe considerarse el ciclo completo de vida del proyecto.

En algunos proyectos el análisis financiero del rendimiento del proyecto está fuera del alcance de los servicios contratados. Cuando no es así, la gestión de costes debe incluir ciertos procesos adicionales y técnicas de análisis como la tasa de retorno de la inversión, sobre el capital circulante, etc.

Cuando los costes del proyecto sean utilizados como un componente en un sistema de premios y penalizaciones, deben separarse los costes que sean controlables de aquellos sobre los que no es posible ejercer gestión.

2.- Procesos relacionados con la Gestión de Costes del Proyecto

Se precisa aplicar cuatro procesos para la gestión de costes del proyecto. Estos procesos se presentan a continuación y son los siguientes:

4.A Evaluación de Recursos. Identificación de qué recursos y las cantidades a usar a lo largo del tiempo para realizar las actividades del proyecto.

4.B Estimación de Costes. Estimación del coste de todos los recursos necesarios para realizar el proyecto.

4.C Presupuesto de Costes. Distribución del coste total entre los diferentes paquetes de trabajo.

4.D Control de Costes. Gestión de todas las desviaciones y cambios producidos en el presupuesto de costes del proyecto.

Aunque estos recursos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar con otros procesos, tal como se indica en el módulo 1.

En determinados proyectos, especialmente en los de pequeño tamaño, la planificación de recursos, la estimación de costes y el presupuesto de costes están tan íntimamente ligados que pueden considerarse uno solo (por ejemplo, cuando deben ser efectuados por una misma persona durante un corto período de tiempo). Se presentan, no obstante, como procesos independientes, debido a que las técnicas y herramientas para cada uno de ellos son diferentes.

3.- Evaluación de recursos

Si fuera preciso un conocimiento no disponible en el equipo del proyecto, podría considerarse contar con una consultor y/o formar personal en esa materia, con cargo al proyecto o subcontratar esa parte.

También deben considerarse aquellas inversiones que han de llevarse a cabo para la ejecución del proyecto, como son la compra de terrenos e instalaciones industriales y, en general, todos los gastos atribuibles al proyecto total o parcialmente.

3.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la evaluación de recursos son los siguientes:

Estructura de Desagregación del Proyecto
Identifica todos los elementos del proyecto a los que es preciso asignar recursos, tantas actividades a realizar con entregables a producir y los clasifica en una estructura de varios niveles.

Definición de Alcance del Proyecto
Comprende la justificación del proyecto, la descripción del producto final, los entregables exigibles y los objetivos cuantificables del proyecto.

Información Histórica
Utiliza antecedentes relativos a recursos que fueron precisos en proyectos anteriores. Esta información procede de: la información de los recursos consumidos en proyectos similares (mantenidos centralizadamente o por los responsables de cada proyecto), la información bibliográfica y la experiencia personal de los integrantes del proyecto.

Disponibilidad de Recursos
Implica el conocimiento de qué recursos (personal, equipo y material) están potencialmente disponibles si fuesen necesarios, cuáles son sus características y cuál es la disponibilidad a los largo del tiempo.

Política Organizativa
Consideración de las posibilidades de ejecución del proyecto con recursos previos, subcontratados o a alquilar/contratar, de acuerdo con las políticas de la empresa relativas a la utilización de recursos propios o ajenos en base a las perspectivas a corto y medio plazo.

3.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la evaluación de recursos son las siguientes:

Juicio de Expertos
Normalmente se precisa una evaluación de personal experto para definir los datos previos. Esta asesoría puede ser obtenida de otras unidades organizativas, de consultores, asociaciones técnicas o profesionales, grupos industriales, etc.

Identificación de Alternativas
Utilización de diferentes técnicas de gestión generales para la determinación de diferentes aproximaciones, a fin de cumplir los objetivos del proyecto (por ejemplo: tormenta de ideas, “Value Engineering”, etc.)

3.3.- Productos

Los productos a obtener de la evaluación de recursos son:

Necesidades de Recursos
Descripción del tipo de recursos requerido y en qué cantidad, para la realización de cada elemento de la estructura de desagregación del proyecto, así como su modo de obtención (por ejemplo, asignación de recursos corporativos, adquisiciones con cargo al proyecto, etc.).
4.- Estimación de costes

Comprende la estimación de los costes de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto. Esta estimación puede quedar modificada a lo largo del desarrollo del proyecto como consecuencia de las decisiones comerciales adoptadas al definirse el importe contractual del proyecto, sobre todo en la modalidad de “llave en mano”. Se debe, pues, tener en cuenta en la estimación de costes las circunstancias locales y de coyuntura, entre otros factores.

4.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la estimación de costes son los siguientes:

Estructura de Desagregación del Proyecto

Necesidades de Recursos

Costes Unitarios de los Recursos
Se debe disponer de los datos para cada uno de los recursos considerados (por ejemplo, tarifas horarias aplicables, coste de los materiales, etc.). En caso contrario, deberán ser evaluados.

Estimación de Duración de Actividades
Estas duraciones pueden llegar a afectar los costes unitarios (por ejemplo: subidas salariales, revisiones con IPC, etc.) y a los gastos financieros (por ejemplo: cargos por intereses en líneas de crédito). En los casos pertinentes deben considerarse costes unitarios diferentes para intervalos temporales distintos.

Información Histórica
Consideración de los costes disponibles relativos a actividades similares, que pueden proceder de archivos de proyecto similares (sean de los informes de cierre de proyecto o de los archivos personales de los participantes), bases de datos comerciales (existentes para diversos productos) y los propios conocimientos del personal asignado al proyecto.

Códigos de Cuenta
Comprende la descripción de la estructura de códigos que se utilizará en los informes de seguimiento económico del proyecto, para efectuar una asignación de costes que facilite tal seguimiento. Esta definición de las imputaciones contables debe estar organizada de acuerdo con la estructura de desagregación del proyecto.

4.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la estimación de costes son los siguientes:

Estimación por Analogía
Basada en la determinación del coste en base a una actividad previa similar suficientemente documentada.

Se precisa que la extrapolación sea efectuada por personal experto y que la similitud sea efectiva y no aparente. Se usa frecuentemente para efectuar las estimaciones cuando existe poca información detallada del proyecto. Es una técnica poco costosa, pero generalmente imprecisa.

Modelización Paramétrica
Utiliza la técnica de introducir ciertas características o parámetros del proyecto en modelos matemáticos que permitan predecir los costes del proyecto.

Estos modelos pueden ser simples (por ejemplo, coste medio de construcción de un metro cuadro de taller) o complejos (por ejemplo, utilización de correlaciones múltiples, tales como solicitaciones mecánicas, regímenes de revolución, viscosidad del fluido, etc.).

Los modelos tienen que estar basados en información histórica fiable, basados en parámetros significativos y fácilmente evaluables y, sobre todo, escalables (esto es, aplicables a proyectos de muy diferente tamaño).

Existe en la literatura información sobre estas técnicas que están muchas veces basadas en la capacidad de producción de las instalaciones que se están valorando.

Estimación por Descomposición de Costes
Basada en la estimación y posterior adición de costes de partes del proyecto más fácilmente estimables. El coste y la precisión de la estimación están gobernados por el tamaño de las subdivisiones consideradas, por lo que conviene suponer una solución de compromiso entre ambos factores.

Herramientas Informáticas
Existen herramientas de gestión de proyectos que incluyen ciertas facilidades de evaluación de costes; otras incluyen mediciones unitarias y cuadros de precios normalizados y, finalmente, las hojas de cálculo y/o procesado de bases de datos que permiten mecanizar fácilmente las técnicas antes mencionadas.

4.3.- Productos

Los productos a obtener de la estimación de costes son:

Estimación de Costes
Son evaluaciones cuantitativas de los costes más probables de los recursos necesarios para realizar el proyecto. Estos costes incluyen todo tipo de previsiones, como contingencias de proyecto y margen destinado a la inflación. En general, se prefería el uso de unidades monetarias, para evitar tener que diferenciar entre recursos de muy diferentes coste (por ejemplo, horas de ingeniero senior con horas de ingeniero técnico). Estos costes pueden ser refinados a medida que avance el proyecto, pudiendo establecer varias categorías según la precisión esperada (por ejemplo, orden de magnitud, conceptual, preliminar, definitivo y de control).

Información Detallada de Soporte
Las bases de las estimaciones deben ser documentadas y organizadas para facilitar su uso en el proyecto, identificando todas las hipótesis y restricciones consideradas y, cuando sea posible, los rangos de variación de las estimaciones efectuadas.

Plan de Gestión de Costes
Describe cómo deben gestionarse las variaciones de coste (por ejemplo, respuestas ante problemas de repercusiones leves y graves) y puede ser formal o informal, muy o poco detallado, todo ello según las necesidades de los participantes en el proyecto. Constituye un elemento subsidiario del plan de gestión del proyecto y pasa a ser considerado dato de partida del proceso de control de costes.

5.- Presupuestos de costes

5.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la estimación del presupuesto de costes son los siguientes:

Estructura de Desagregación del Proyecto

Estimación de Costes

Programación del Proyecto
Define las fechas programadas de inicio de cada actividad y las fechas esperadas de finalización de las mismas.

5.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la estimación del presupuesto de costes son las siguientes:

Técnicas y Herramientas de Estimación de Costes
Están constituidas por las mismas señaladas para la estimación de costes, fundamentalmente asociadas con la planificación de recursos.

5.3.- Productos

Los productos a obtener de la estimación del presupuesto de coste son:

Presupuesto Base del Proyecto
Constituido por una base de datos en la que se definen los costes del proyecto clasificados por tipos de recursos, actividades consideradas y periodos de tiempo.

Esta estructura permite la elaboración de tablas e informes clasificados de diversa manera según se organicen los cabeceros de las columnas y las filas.

Uno de los informes de mayor interés es la representación gráfica denominada curvas “S”, que suele utilizarse para el seguimiento de partes importantes del proyecto y para la globalidad del mismo. En esta forma de representación se dispone en abscisas el transcurso del tiempo y en ordenadas el coste del proyecto acumulado en el tiempo.

En los proyectos importantes pueden existir múltiples presupuestos bases de proyecto (por ejemplo, uno para los pagos, o para estimar la posible evolución del flujo de carga, etc.).

6.- Control de costes

Incluye todos procesos encaminados a conocer los costes que se están produciendo en el proyecto y actuar sobre ellos para conseguir mantener o incluso reducir el presupuesto base del proyecto, a través de:

a) Estudiar la forma de influir sobre los factores susceptibles de crear cambios sobre el presupuesto base del proyecto para asegurarse que tales cambios serán beneficiosos.

b) Anticipar cambios en el presupuesto base del proyecto y gestionar los cambios que se lleguen a producir.

El control de costes incluye el seguimiento del avance de costes para detectar las variaciones respecto a lo planificado, la documentación y archivo de todos los cambios producidos respecto al presupuesto base del proyecto, la prevención de cambios incorrectos, inapropiados o no autorizados y, finalmente, distribuir la información apropiada entre los componentes del proyecto.

Este proceso está integrado en el sistema general de control de cambios.

6.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el control de costes son los siguientes:

Presupuesto Base del Proyecto

Informes de Progreso del Proyecto
Incluyen la identificación de cumplimientos y desviaciones en los presupuestos de las actividades planificadas, las causas de las incidencias, los riesgos que suponen y las medidas correctoras propuestas. También deben alertar sobre aspectos que podrían generar problemas en el futuro.

Peticiones de Cambio
Las peticiones de cambio que afecten al presupuesto base del proyecto serán sometidas al proceso general de control de cambios en el proyecto.

Plan de Gestión de Costes

6.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el control de costes son las siguientes:

Sistema de Control de Cambios de Costes

Los cambios de costes serán gestionados de acuerdo con el sistema general de control de cambios del proyecto.

Mediciones de Avance
Se utilizan los gastos incurridos asociados con los avances producidos, para determinar su influencia en plazo y costo. La identificación de las causas de la desviación es una parte fundamental del análisis. Algunas desviaciones pueden no requerir acciones correctoras, si carecen de efecto sobre los objetivos del proyecto.

Existen varias técnicas de evaluación, como son:

 la utilización de reuniones de revisión de avance, el análisis de variaciones respecto a lo previsto;
 el análisis de tendencias y variaciones respecto a lo previsto;
 el análisis de tendencias y del valor adquirido (Earned Value Analysis).

Esta última es la técnica más completa, ya que integra el alcance, el coste y la planificación.

Planificaciones Adicionales
Se desarrollan sobre aquellos cambios previsibles para determinar sus efectos potenciales en caso de ocurrencia.

Aplicaciones Informáticas de Gestión de Proyectos
Se dispone de aplicaciones como Primavera Sistemas y Microsoft, que automatizan los análisis matemáticos y que pueden ser complementadas con técnicas específicas de medición de avance de proyectos a efectos de informes de progreso.

Se pueden utilizar también las aplicaciones de procesado de bases de datos, que suelen tener una mayor flexibilidad y que, por tanto, se pueden adaptar más fácilmente a los distintos niveles de complejidad de proyectos diferentes.
6.3.- Productos

Los productos a obtener del control de costes son:

Actualización o Revisión del Presupuesto del Proyecto
Los cambios que supongan una actualización del presupuesto base del proyecto deben ser transmitidos a todos los involucrados. En determinados casos las revisiones de costes pueden influir en la necesidad de realizar ajustes en otros aspectos del plan del proyecto como el alcance o plazo. Cuando los cambios supongan la modificación del presupuesto base aprobado, normalmente como consecuencia de cambios de alcance de cierta importancia, puede hacerse necesario modificar formalmente el presupuesto base del proyecto que sirve de base al control de avance.

Acciones Correctoras
Incluyen cualquier acción necesaria para restituir las condiciones supuestas en la planificación del proyecto y que hayan sido afectadas por el control de costes.

Estimación de Coste a la Finalización (EAC, Estimate at Completion)
Es una previsión del coste total del proyecto, basado en el avance real del mismo, Para las actividades pendientes de ejecución puede efectuarse una estimación consistente en afectar a lo previsto de un coeficiente corrector en función de las variación registradas, o una nueva estimación de todo el trabajo remanente, o bien mantener el presupuesto original.

Lecciones Aprendidas
Posible identificación de causas que han introducido variaciones, el razonamiento seguido en la definición de medidas correctoras, y cualquier otra información significativa, deben recopilarse para su inclusión en el informe de cierre del proyecto.

7.- Proceso de evaluación del progreso del proyecto

7.1.- Objeto

Establecer el sistema a seguir para obtener una medida suficientemente precisa del volumen del trabajo realizado en una determinada actividad, tarea, trabajo o pedido, con objeto de controlar su situación real en comparación con la situación prevista.

7.2.- Alcance

El sistema establecido tiene que ser aplicable con carácter general a cualquiera de los partes o conjuntos en los que es posible dividir el trabajo de la empresa.

7.3.- Proceso

El sistema de medida se deberá apoyar en los procesos definidos en el sistema de gestión de proyectos que son los que aparecen a continuación.

Procesos Documentos
 Definición del alcance
 Gestión de planificación del proyecto.
 Gestión de costes del proyecto.  Estructura de desagregación del proyecto
 Planificación del proyecto.
 Presupuesto del proyecto.

Las medidas obtenidas para el volumen del trabajo realizado se usarán incorporándolas a los informes periódicos del proyecto, que forman parte de los procesos de control de la documentación del mismo (ver módulo 9).
Esta información, además de conseguir la difusión de la información de avance entre las partes interesadas, servirá para analizar una a una todas las actividades significativas del proyecto, y en base a lo ocurrido prevenir las desviaciones y actuar, a través de acciones correctoras, sobre las mismas.

La estructura de desagregación nos define cada una de las actividades individuales existentes en el proyecto, y para cada una de las cuales debe determinarse la medida del avance en que se encuentra.

La planificación del proyecto define el lapso de tiempo previsto para la ejecución de las actividades individuales y sus costes asociados.

En una fase inicial del proyecto, pero contando con los tres documentos citados, se podrá preparar una evolución del presupuesto acumulado a lo largo del tiempo de ejecución, desde el principio hasta el final del proyecto, bien en forma tabular o gráfica. Para ello se asigna a cada una de las actividades en ejecución el volumen de recursos previstos para dichas actividades durante cada período de tiempo.

A continuación se valoran estos recursos a los costes que los corresponden, con objeto de obtener su valor monetario y poder sumarlos todos de forma homogénea.

Además será preciso añadir los porcentajes adecuado de aquellos otros costes no asignables directamente a cada una de las actividades de manera que al final, el presupuesto total queda repartido entre todas las actividades del proyecto.

Resumiendo, el proceso puede dividirse en cinco escalones.

a) Establecer las estructuras de desagregación del proyecto para hacerlo manejable, al quedar dividido en porciones definidas y fáciles de controlar.

b) Identificar las actividades a realizar para completar el proyecto y clasificarlas dentro de la estructura de desagregación del proyecto, de forma no sujeta a interpretación y/o duplicidad.

c) Asignar recursos requeridos para llevar a cabo el trabajo.

d) Definir las fechas de ejecución previstas para todas las actividades definidas en el punto b.

e) Obtener la evolución del coste del proyecto a lo largo del tiempo: tabular, graficar y analizar los datos obtenidos y confirmar que el plan es coherente y aceptable. El resultado de estas actuaciones nos genera una curva, en la que se define el coste del proyecto a lo largo de la duración del mismo. Esta curva se conoce normalmente como la curva de la S, por tener esta forma.

En los libros escritos en inglés el valor representado en la curva se designa con las siglas BCWS (Budgeted Cost of Work Schedule), que traducido significa “coste presupuestado previsto para el proyecto”. El coste total se denomina BAC (Budgeted at Completion), o Presupuesto del Trabajo Finalizado.

Esta información nos sirve ahora como línea de referencia para comparar el progreso que se vaya produciendo a lo largo del proceso de ejecución del proyecto.

Para que la comparación entre esta curva y la de avance sea significativo y nos revele lo que está pasando, es necesario disponer del mecanismo adecuado para separar los efectos o consecuencias de un posible adelanto o atraso del trabajo, del de aquellas que se deriven de un mayor o menor gasto de horas en el desarrollo del mismo.

La clave fundamental, para poder conseguir presentar de manera separada los efectos del tiempo y el gasto de recursos es la obtención de un 5% de avance del trabajo adecuado y representativo de la situación real. Para conocer la situación del progreso en el tiempo del proyecto, deberíamos usar una estimación del progreso real ejecutado o producido.

Para ello volvemos de nuevo a usar los tres documentos citados anteriormente:

 La estructura de desagregación del proyecto.
 La planificación del proyecto.
 El presupuesto del proyecto.

Para cada actividad individual del proyecto estudiamos:

El proceso de evaluación del progreso de la actividad es la parte realmente fundamental que sustenta la calidad de la medida obtenida.

Para medir con la mayor objetividad y precisión posible el progreso conseguido en una determinada actividad, se tendrán en consideración los siguientes puntos.
7.4.- Complejidad de las actividades

La complejidad de una actividad hace más difícil la estimación de su progreso. Una actividad de más de 500 horas y multidisciplinar es más difícil de evaluar que otra de 50 horas; además, los errores cometidos al estimar el progreso de una actividad pequeña afectan menos al resultado total del proyecto.

Por otro lado, si se subdivide excesivamente el número de actividades se complica la estructura de desagregación del proyecto, el programa, el presupuesto y el trabajo necesario para actualizarlos y procesarlos. El sistema contable se hace más complicado y difícil de manejar.

Al final los participantes en el proyecto no usan correctamente las imputaciones y los errores en los partes de trabajo aumentan.

Cuando el número de actividades utilizado es alto y el consumo de recursos para cada una de ellas es pequeño, podría simplificarse el computo considerado la actividad completada cuando el % de avance estimado es > 50%, y 0 % (sin iniciar) cuando es < 50%.

7.5.- Medida objetiva del progreso

En la literatura se encuentran a menudo fórmulas que pretenden objetivar el progreso de una actividad utilizando para ello los entregables que se generan como consecuencia de su ejecución, y cuya situación se evalúa en base al cumplimiento de ciertos hitos.

7.6.- Consideración de los recursos y gastos

La tendencia a considerar el porcentaje del gasto de recursos como porcentaje de avance de la actividad debe ser evitada. El uso generalizado de este criterio no es solamente erróneo, sino incluso tendencioso, ocultando las desviaciones que pudieran existir en el consumo de recursos, sin que se detecte su existencia -hasta que ya es muy tarde- para intentar su corrección o, al menos, su reducción.

Por tanto, la estimación se efectúa a sentimiento del responsable o del jefe de proyecto. Es el sistema más simple, y en caso de actividades suficientemente desglosadas, puede ser el sistema más objetivo, dado el mejor conocimiento del avance que tiene los responsables o jefes de proyecto.

7.7.- Procesado de la información

Una vez obtenidos los avances de cada una de las actividades, se obtienen el avance global ponderado, haciendo uso de la fórmula:

El proceso a realizar al final de cada período de tiempo en el que se analiza el progreso conseguido se divide en los 3 escalones siguientes:

a) Actualizar la planificación del proyecto obteniendo para cada actividad el porcentaje de avance en el momento de cierre del período, y calculando el porcentaje de avance global ponderado y el valor producido, según se indicó anteriormente.
b) Incluir el valor del coste incurrido en el período. Esta información contiene los costes directos de mano de obra y otros recursos imputados a cada una de las actividades, y los porcentajes de prorrateo de gastos generales que hayan sido distribuidos entre las mismas. La información procede de los partes de trabajo y otros documentos contables, que son normalmente procesados a través de programas informáticos. Estos valores son designados en lengua inglesa como ACWP (Actual Cost of Work Performed), que podríamos traducir al español como “Coste actual del trabajo ejecutado”.

c) Preparar la edición de las gráficas y el cálculo de los parámetros que se decidan utilizar, que serían los siguientes:

 Punto final de la curva BCWS …………………………… BAC
 Curva del coste actual real del origen a la fecha de hoy ACWP
 Curva del valor producido ……………………………….. BCWP
 Curva del valor previsto actualizado (de un determinado momento hasta el final del proyecto) ……………………………………… FCST
 Punto final de la curva FCST (Valor previsto actualizado del coste)
……………………………………………………………… EAC

Gestión de la Planificación del Proyecto

2007-05-23T08:47:00.001-07:00

Gestión de la Planificación del Proyecto

1.- Principios básicos de Gestión de la Planificación de Proyectos

En cada fase se ejecutan “revisiones de proyecto”, que constituyen “hitos de planificación” o “hitos de calidad”. Estas revisiones deben permitir la evaluación del progreso técnico, analizar las dificultades encontradas, evaluar los riesgos residuales y modificar los datos provisionales para las fases consecutivas, si fuera necesario.

La descomposición del proyecto en fases, actividades y tareas constituye una base indispensable para la gestión global del proyecto y de los riesgos asociados.

2.- Procesos relacionados con la gestión del plazo de ejecución

Se precisa aplicar seis procesos para la gestión del plazo de ejecución del proyecto. Estos procesos se presentan someramente en la figura y son los siguientes:

Los procesos involucrados son los siguientes:

3.A Definición de Fases. Identificación de las fases en las que es conveniente distribuir las actividades del proyecto.

3.B Definición de Actividades. Identificación de las actividades específicas que deben ser efectuadas para producir los entregables del proyecto.

3.C Secuenciamiento de Actividades. Identificación y documentación de las dependencias entre actividades del proyecto en cuanto a su orden de ejecución.

3.D Estimación de la Duración de Actividades. Estimación de la cantidad de tiempo de necesario para la ejecución de cada una de las actividades teniendo en cuenta los recursos asignados a las mismas.

3.E Planificación del Proyecto. Análisis de las secuencias de actividades, duración de actividades y recursos necesarios para crear la planificación del proyecto.

3.F Control de la Planificación. Gestión de todos los cambios en la planificación del proyecto.

Aunque estos procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar con otros procesos, tal como se indica en el Procedimiento de Gestión de Proyectos (módulo 1).

En determinados proyectos, especialmente en los de pequeño tamaño, algunos de estos de estos procesos están tan íntimamente ligados que se pueden agrupar en uno solo, sobre todo si son realizados por una sola persona durante un corto período de tiempo. No obstante, aquí se presentan separadamente, para explicar mejor las diferentes técnicas y herramientas aplicables a cada uno de ellos.

La planificación de un proyecto queda compuesta por tres diferentes niveles de detalle :

a) El Plan Básico del Proyecto o nivel 1 de planificación, que define la estrategia de ejecución del proyecto.

 El periodo de tiempo considerado en la planificación suele corresponder a la totalidad de la duración del proyecto.

 Las actividades que deben incluirse son de tipo global y corresponden al primer nivel de desagregación del proyecto.

 Esta planificación se actualiza cada 6 meses o un año.

 El plan básico sirve para definir las fases del proyecto, el ciclo de vida del mismo y los principales hitos del proyecto.

b) El Plan Desarrollado del Proyecto o nivel 2 de planificación define con detalle la planificación de todas las actividades necesarias para la ejecución del proyecto y cuya ejecución deba realizarse en los próximos meses.

 En un proyecto grande no se conocen con suficiente detalle las actividades a ejecutar después de transcurrido un plazo de alrededor de 6 meses o más, por esta razón el programa desarrollado suele cubrir un período de 6 meses a un año a lo sumo del momento actual.

 Sin la preparación de este programa y su seguimiento no sería posible conocer lo que debemos hacer en cada momento y qué recursos necesitamos para ello.

 El programa desarrollado suele actualizarse una vez al mes. En cada revisión se va añadiendo un mes adicional y se va suprimiendo un mes ya transcurrido. Generalmente se mantienen los últimos tres meses transcurridos, a fin de disponer de una cierta visión de continuidad entre el pasado y el futuro.

 El grado de detalle de las actividades debe estar coordinado con la estructura de desagregación del proyecto y el plan contable. Las actividades deberían coincidir con los epígrafes de ambos documentos.

c) El Plan de Actividades o nivel 3 de planificación, que define las tareas necesarias para la ejecución de las actividades.

 Cada departamento u organización participante en el proyecto deberá preparar su propio programa detallado, a nivel de tareas individuales derivadas de las actividades del plan desarrollo, indicando para cada una de las tareas el responsable de su ejecución, el tiempo necesario e interrelaciones con otras tareas.

 Este programa permite la organización del trabajo de los departamentos, fabricantes y contratistas. Nos da una visión de conjunto de todas las tareas y su integración con los trabajos de otros proyectos en curso que pudieran existir.

 En este nivel se puede llegar hasta las tareas ejecutadas por una sola persona, que son las más simples y fáciles de programar. El período a cubrir podría ser de 2 meses y el ciclo de actualización sería semanal.

La coordinación entre los tres niveles de planificación sería el siguiente:

Plan básico  Actividad global nivel 1 estructura desagregación.

Plan desarrollado Actividad derivada de las actividades globales.

Plan actividades  Tareas derivadas de actividades plan desarrollado.

Fig. 4.1.: Procesos asociados a la Gestión de la Planificación del Proyecto

3.- Definición de fases

Dado que todo proyecto implica un cierto grado de incertidumbre, usualmente es dividido en varias “fases de proyecto” con objeto de proporcionar un mejor control de su gestión y unos lazos de unión entre las operaciones en curso en las diversas organizaciones participantes. El conjunto de todas las fases constituye el “ciclo de vida del proyecto”.

Cada fase del proyecto está caracterizada por la finalización de un conjunto de “entregables” asignados a una organización responsable, esto es, documento o equipos tangibles y verificables que definen un cierto avance del proyecto.

La finalización de una fase está generalmente marcada por una revisión de entregables y de las actividades desarrolladas para su consecución, con objeto de detectar y corregir las desviaciones respecto a lo planificado y determinar si se debe proceder con las fases subsecuentes del mismo. En determinados casos, cuando el riesgo sea asumible, puede autorizarse el inicio de algunas fases sin la aprobación previa de las precedentes.

El ciclo de vida del proyecto puede servir de vínculo entre el propio proyecto y las futuras operaciones que deba ejecutar el operador. Debe determinarse qué actuaciones son necesarias a la finalización del proyecto, para ser tenidas en cuenta en la planificación del proyecto, como son:

 Apoyo logístico necesario para la explotación.

 Preparación de documentación técnica para operadores

 Etc.

El concepto de fase puede emplearse también para distinguir partes del proyecto que posean unas características propias de ejecución y un cierto grado de independencia, por ejemplo: la construcción civil puede ser distribuida entre varios constructores, asignando a cada uno una fase constructiva adecuada y efectuando un control de interferencias y tareas comunes.

3.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la definición de las fases del proyecto son los siguientes:

Definición del Alcance del Proyecto
Comprende la justificación del proyecto, la descripción del producto final, los entregables exigibles y los objetos del proyecto.

Información Histórica
Antecedentes relativos a las fases que fueron utilizadas en proyectos previos similares.

Restricciones Aplicables al Proyecto
Factores que limitan la elección de opciones por el equipo como, por ejemplo:
 Requisitos establecidos en el contrato.
 Hitos de planificación.
 Limitaciones presupuestarias.
 Sujeción a normativa oficial.
 Sujeción a normas profesionales.

3.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la definición de las fases del proyecto son las siguientes:

Juicios de Expertos
Se analizan las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas posibles. Puede elegirse uno de los dos esquemas básicos siguientes, o una mezcla de ambos:

Secuenciamiento Cronológico

Utiliza la lógica de desarrollo del proyecto para definir sus fases, estando cada una de ellas condicionadas por el cierre de la precedente.

Ejemplo:
 Necesidad de cada producto.
 Factibilidad del proyecto.
 Preparación del plan de proyecto.
 Especificación del producto.

Secuenciamiento de Tareas

Cada una de las fases agrupa un conjunto de actividades relacionadas que pueden solaparse entre si.

Ejemplo:
 Activación del proyecto.
 Diseño e ingeniería.
 Adquisición y fabricación de los equipos.
 Transporte y logística.
 Construcción e instalación.
 Pruebas y puesta en marcha.
 Desactivación y cierre del proyecto.

Plantillas
Reutilización del contenido de las fases de un proyecto similar, o porciones de éstas, o consideración de los alcances establecidos en los ciclos de vida de proyectos similares.

3.3.- Productos

Los productos a obtener de la definición de las fases del proyecto son:

Definición de las Fases del Proyecto
Que comprende su denominación, alcance, entregables necesarios para su aprobación y requisitos de aprobación de los mismos.

4.- Definición de actividades

Comprende la identificación y documentación de las actividades necesarias para cumplir con los objetivos del proyecto y, específicamente, aquellas que deben ser realizadas para producir los “entregables” identificados en la “estructura de desagregación” del proyecto.

4.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la definición de actividades son los siguientes:

Estructura de Desagregación del Proyecto
Lista que incluye los grupos de actividades organizados por niveles de detalle crecientes y su conexión con los entregables a producir.

Definición de Alcance del Proyecto

Información Histórica
Listas de actividades procedentes de proyectos anteriores similares al actual.

Restricciones Aplicables al Proyecto

Factores que limitan la elección de opciones por el equipo del proyecto.

Hipótesis Utilizadas
Factores que son adoptados como verdaderos, reales o ciertos, a efectos de programación y cuyo cumplimiento envuelve un cierto riesgo que debe ser identificado y gestionado.

4.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la definición de actividades son las siguientes:

Descomposición
Implica la subdivisión de las actividades globales del proyecto en actividades detalladas y finalmente en tareas para así facilitar su definición y procesado.

Plantillas
Utilización de plantillas o listas de actividades de un proyecto similar o porciones de la lista de actividades de elementos similares del mismo o de otro proyecto.

4.3.- Productos

Los productos a obtener de la definición de actividades son:

Lista de Actividades
Incluye todas las actividades definidas, una somera descripción de las mismas y su clasificación en la estructura de desagregación del proyecto.

El listado debe permitir la comprobación de que está completo y no incluye actividades fuera del alcance del proyecto.

Más adelante presentaremos información concreta sobre una posible lista.

Información detallada de Soporte
Se debe documentar y organizar para permitir su uso en el proyecto, de forma que se pueden identificar todas las hipótesis y las restricciones consideras.

Actualización de la Estructura de Desagregación del Proyecto
La preparación de la lista de actividades permite una actualización de la estructura de desagregación del proyecto, como consecuencia de la identificación de entregables no considerados y una descripción más adecuada de algunos de ellos.
5.- Secuenciamiento de actividades

Comprende la identificación y documentación de las dependencias lógicas que existen entre las actividades, que condicionan el orden en la que estas pueden ser ejecutadas. Con este proceso se asegura que las actividades son secuenciadas con precisión y de ese modo contribuir a la determinación realista y alcanzable del plazo de ejecución.

5.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el Secuenciamiento de actividades son los siguientes:

Lista de actividades

Descripción Final de los Productos del Proyecto
Facilita la comprensión de la lista de actividades en aquellos aspectos que afectan a su Secuenciamiento (por ejemplo, la disposición física de los edificios de una planta).

Dependencias obligadas
Son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo a ser efectuado. Incluyen a menudo limitaciones físicas (por ejemplo, el montaje de un equipo no puede iniciarse hasta que la bancada esté disponible).

Dependencias Discrecionales
Son aquellas definidas por el equipo que gestiona el proyecto (por ejemplo, prácticas habituales en una cierta área o elección de una secuencia en detrimento de otras igualmente aceptables). Estas dependencias deben ser usadas cuidadosamente y documentadas convenientemente, ya que pueden limitar innecesariamente las opciones de gestión del plazo.

Dependencias Externas
Son las que están relacionadas con actividades externas no controladas por el equipo del proyecto, pero que condicionan la ejecución de las actividades del mismo. Muchas de estas actividades representan riesgos para la buena marcha del proyecto y, por tanto, deben ser identificados y gestionados.

Restricciones Aplicables al Proyecto
Factores que limitan la elección de opciones por el equipo del proyecto.

Hipótesis Utilizadas
Factores que son adoptados como verdaderos, reales o ciertos a efectos de programación y cuyo cumplimiento envuelve un cierto riesgo que debe ser identificado y gestionado.

5.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el Secuenciamiento de actividades son las siguientes:

Diagramación de Precedencias

(PDM, Precedence Diagramming Method)
El diagrama lógico de la red se construye usando los nodos para representar las actividades y conectándolos mediante flechas que muestran las dependencias.

Existen cuatro tipos de dependencia, que combinan inicio y final de dos actividades en secuencia, siendo el más común el final (de la actividad predecesora) para el inicio (de la actividad sucesora). PDM es la técnica más empleada hoy día. Los nodos se sustituyen por pequeños rectángulos en los que se representan los datos correspondientes a cada una de las actividades.

Diagramación de Flechas

(ADM, Arrow Diagramming Method)
El diagrama lógico de la red se construye usando flechas para representar las actividades y conectándolos en nodos que representan acontecimientos en los que se muestran las dependencias. ADM sólo emplea la dependencia final-inicio y puede requerir el uso de actividades ficticias para definir correctamente todas las lógicas relaciónales.

Este sistema fue el inicialmente empleado cuando, en 1958, se utilizó por primera vez una técnica informatizada en el proyecto Polares. Hoy día ha caído prácticamente en desuso.

Diagramación Condicional
En casos especiales, cuando en el diagrama lógico de la red se deben incluir actividades no secuénciales como lazos o ramas condicionales, las técnicas PDM y AMD no son aplicables. En estos casos debe emplearse técnicas alternativas como GERT (Graphic Evaluation and Review Technique).

Plantillas de Red
Se pueden utilizar plantillas normalizadas para facilitar la preparación de los diagramas. Para ello pueden emplearse en porciones del proyecto, constituyendo redes parciales que se pueden volver a utilizar en otras partes del proyecto. Las redes parciales son especialmente útiles cuando se incluyen actividades idénticas o muy parecidas (por ejemplo, construcción de pisos de un edificio).

5.3.- Productos

Los productos a obtener del Secuenciamiento de actividades son:

Diagrama de Actividades del Proyecto
Se representa en este diagrama una imagen esquemática de las actividades del proyecto y de las relaciones lógicas de precedencia - sucesión existentes entre ellas.

Puede comprender todas las actividades o agrupar -en forma de resumen- grupos de ellas. El diagrama se acompaña de un resumen descriptivo del Secuenciamiento mostrado y una descripción detallada de las secuencias inusuales presentadas.

Actualización de la Lista de Actividades
La preparación del diagrama de actividades del proyecto puede revelar que alguna actividad necesita ser desglosada o bien redefinida, para proporcionar una relación lógica correcta.

Esto sucede cuando se desea crear una relación lógica entre dos actividades que se produce cuando se completa una determinada fracción de la primera actividad. En estos casos se puede dividir la actividad predecesora en dos, para poder usar una relación lógica normalizada.

.

.

6.- Estimación de la duración de actividades

Al preparar la planificación del proyecto es necesario evaluar la duración de las actividades, de acuerdo con la aplicación a la misma de una determinada cantidad de recursos. Esta cantidad debe ser fijada en función de la naturaleza de la actividad a ejecutar.

La evaluación debe ser realizada, o al menos aprobada, por una persona conocedora de la naturaleza de la actividad y de la forma en la que debe ejecutarse. También incluye la evaluación de los períodos de tiempo que deben transcurrir entre actividades (por ejemplo, el curado de hormigón puede requerir que transcurra un cierto período de tiempo antes de desencofrar).

6.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la estimación de la duración de actividades son los siguientes:

Lista de Actividades

Necesidades de Recursos
Definición de los recursos requeridos en función del detalle de las actividades en la que se ha dividido la estructura de desagregación de proyecto, considerando los métodos y herramientas de trabajo más apropiados.

Disponibilidad de Recursos
Se dispondrá de una relación de las cantidades y calidades de los recursos para su empleo en el proyecto a lo largo de la duración del mismo.

Información Histórica
Incluye la disponibilidad de información sobre la duración más probable de muchas categorías de actividades a partir de proyectos similares, bases de datos comerciales y experiencia personal de los participantes en el proyecto.

Restricciones aplicables al Proyecto
Factores que limitan la elección de opciones por el equipo del proyecto.

Hipótesis Utilizadas
Factores que son adoptados como verdaderos, reales o ciertos a efectos de programación y cuyo cumplimiento envuelve un cierto riesgo que debe ser identificado y gestionado.

6.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la estimación de la duración de actividades son las siguientes:

Juicio de Expertos
Conocimientos disponibles entre los participantes del proyecto basados en su experiencia anterior. Conviene que esta experiencia sea guiada por información histórica documentada. En caso de que las estimaciones estén afectadas de incertidumbres o riesgos, se deberá documentar para tenerlo en cuenta en la gestión del riesgo.

Estimación por Analogía
Basada en la comparación entre actividad considerada y otra anterior suficientemente documentada. Se precisa que la comparación sea efectuada por personal experto y que la similitud sea efectiva y no aparente.

Simulación
Se obtiene para cada actividad una distribución de las probabilidades de duración. Esto implica el cálculo de diversas duraciones de una actividad en función de diversas hipótesis y su tratamiento estadístico (por ejemplo, mediante un análisis de Monte Carlo). Estas distintas duraciones -convenientemente combinadas- nos proporcionarán una distribución de plazos de finalización probables para el proyecto.

6.3.- Productos

Los productos a obtener de la estimación de la duración de actividades son:

Estimación de Duración de Actividades
Evaluaciones cuantificadas de la duración necesaria para la ejecución de las actividades. En algunos casos esta información se complementa con un conocimiento del grado de precisión de la estimación, de manera que se puedan estimar las probabilidades de que la duración de una actividad sea superada con un alto grado de precisión.

Información Detallada de Soporte
Las bases de las estimaciones deben ser documentadas y organizadas para facilitar su uso en el proyecto, identificando todas las hipótesis y restricciones consideradas.

Actualización de la Lista de Actividades
La estimación de la duración de las actividades del proyecto puede revelar que alguna actividad necesita ser desglosada y bien redefinida, para facilitar la gestión del proyecto.

7.- Planificación del proyecto

Comprende la determinación de fechas realistas de inicio y fin de todas las actividades del proyecto. Se determina igualmente las holguras existentes para cada actividad: esto es, el tiempo en que puede retrasarse su finalización sin que afecte a la duración del proyecto.

El proceso de planificación es iterativo por naturaleza. Se deben ajustar duraciones y cantidad de recursos aplicados hasta la obtención de una planificación que cumpla con los objetivos del proyecto.

También deben ser incluidos en la planificación los acontecimientos que, por su relevancia, representan momentos importantes para el ciclo de vida del proyecto. Estos acontecimientos normales de duración nula se denominan “hitos”.

7.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la planificación del proyecto son los siguientes:

Diagrama de Actividades del proyecto

Estimación de duración de Actividades

Necesidades de Recursos

Descripción de los Recursos Disponibles
Identificación de los recursos disponibles, en su totalidad o parcialmente. En una primera aproximación la identificación puede ser meramente cuantitativa, pero en la planificación de detalle deben de identificarse nominativamente.

Calendario
Se deben considerar los calendarios previstos, tanto del proyecto (por ejemplo, trabajo a turnos) como de los recursos (por ejemplo, vacaciones, formación, límites de los contratos laborales, límites de exposición en ciertas tareas).

Lapso entre Acciones (Leads and Lags)
Algunas relaciones de dependencia entre actividades postulan un lapso de tiempo (positivo o negativo) que debe transcurrir entre la finalización de una actividad previa y el inicio de una actividad subsiguiente. Estos lapsos de tiempo deben ser tenidos en cuenta en la planificación.

Restricciones Aplicables al Proyecto
Factores que limitan la elección de opciones por el equipo del proyecto. Existen “fechas impuestas” (por ejemplo, entregables solicitados por el Cliente o factores externos, autorizaciones administrativas necesarias para proceder, ventanas temporales en el mercado al que va dirigido el producto).

Hipótesis Utilizadas
Factores que son adoptados como verdaderos, reales o ciertos a efectos de programación, y cuyo cumplimiento envuelve un cierto riesgo que debe ser identificado y gestionado.

7.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la planificación del proyecto son las siguientes:

Análisis Matemático
Partiendo de la información generada en los procesos anteriores, se procede a calcular -para cada actividad- las fechas de iniciación y finalización teóricas más temprana y más tardías, sin consideración de limitaciones en los recursos disponibles. Proporciona el margen de maniobra disponible para acomodar la planificación una vez aplicados las restricciones de recursos conocidas.
Las técnicas más empleadas, ya mencionadas en el proceso de Secuenciamiento de las actividades, son tres:

a) Camino Crítico (CPM, Critical Path Method). Utiliza métodos deterministas para establecer márgenes temporales existentes en las diversas actividades. En la actualidad se usa de forma generalizada. La red se define como las actividades representadas en los nodos, y las relaciones lógicas secuenciales en forma de flecha.

b) Revisión y Evaluación Gráfica (GERT, Graphical Evaluation and Review Technique). Permite un tratamiento probabilístico tanto del diagrama lógico del proyecto como de la duración de las actividades.

c) Revisión y Evaluación del Programa (PERT, Program Evaluation and Review Technique). Similar pero menos usado que CPM, difiere de éste en la utilización valores medios ponderados de la duración de actividades, en lugar de los valores medios más probables. La red se define con acontecimientos en los nodos y actividades en forma de flecha.

Comprensión de Duraciones
Es un caso especial de análisis matemático, que trata de determinar modos de acortar el plazo de ejecución sin afectar al alcance del proyecto. Se utilizan técnicas como:

a) “Colapso (Crashing)”. Consistente en análisis de coste-duración de diversas alternativas para determinar la máxima comprensión con un incremento de precio asumible, o

b) “Aceleración (Fast Tracking)”. Consiste en analizar la realización de actividades en paralelo cuando estaban previstas en secuencia, con un riesgo asumible.

Simulación
Implica el cálculo de diversas duraciones de una actividad en función de diversas hipótesis y su tratamiento estadístico (por ejemplo, mediante un análisis de Monte Carlo).

Se obtiene para cada actividad una distribución de duraciones probables y, convenientemente combinadas, una distribución de plazos de finalización probables.

Nivelación Heurística de Recursos
Se procede a realizar un análisis comparando los recursos requeridos con los disponibles, aplicando reglas heurísticas como “asignar prioritariamente los recursos escasos a las actividades críticas”. Esto ocasiona una reducción de recursos aplicados a las actividades con mayores colgaduras cuya duración se alarga.

Aplicaciones Informáticas de Gestión de Proyectos
Existen en el mercado muchos programas informáticos capaces de realizar los análisis matemáticos y preparar representaciones gráficas tanto para su visualización como para la preparación de los informes de planificación necesarios.

Estos programas presentan una mayor o menor capacidad de procesamiento, generalmente en función de su complejidad y coste. Generalmente todos, excepto los más potentes, tienen limitaciones para la gestión de los recursos, que pueden procesarse mejor a través de aplicaciones de programas de base de datos.

Los siguientes programas tienen una implantación importante en España:

 Microsoft Project.
 Primavera System_Sure Track
 Artemis.
7.3.- Productos

Los productos a obtener de la planificación del proyecto son:

Planificación del Proyecto
El resultado del estudio de la red de actividades se presenta en forma gráfica, como diagramas lógicos sin indicación de fechas (tipo CPM), diagramas escalados en el tiempo y, sobre todo, diagramas de Gantt.

Información Detallada de Soporte
Esta información debe ser documentada y organizada para facilitar su uso en el proyecto. Se identificarán todas las hipótesis y restricciones consideradas. Esta información incluirá la evolución temporal de recursos, los resultados de los tanteos de planificación en las diferentes hipótesis analizadas y los márgenes determinados en las actividades y riesgos de cumplimiento asociados.

Plan de Gestión de la Planificación
Se define el modo de gestionar los cambios a la planificación. Dependiendo del alcance del proyecto, puede ser un tratamiento formal o informal, muy detallado o no. Incluirá los procedimientos que regulan la revisión de la planificación, formatos a utilizar, etc. En todo caso será incluido en el Plan de Proyecto.

Actualización de las Necesidades de Recursos
Como consecuencia de la nivelación de recursos, la puesta al día de la lista de actividades y las modificaciones en la planificación, se deberá proceder a actualizar periódicamente las estimaciones de recursos.
8.- Control de la planificación

A lo largo del desarrollo del proyecto, se producen un gran número de acontecimientos que influyen en la planificación.

Para poder controlar las desviaciones se procede a realizar los procesos siguientes:

a) Análisis de las actividades, comprobando si se han iniciado, terminado o progresado y en qué proporción.

b) Estudio de la influencia de lo acontecido en el plazo de finalización del proyecto.

c) Propuesta de actuaciones necesarias para evitar retrasos y la valoración de las mismas.

d) Incorporar a la planificación las acciones correctoras aprobadas.

e) Gestionar las modificaciones pertinentes. Este proceso está integrado en el sistema general de control de cambios.

8.1.- Datos de partida

Los datos de partida para el control de la planificación son los siguientes:

Planificación del Proyecto
Constituye la base sobre la que se evalúa e informa del avance del proyecto.

Informes de Progreso del Proyecto
Incluyen la identificación de cumplimientos y retrasos en las actividades planificadas, las causas de las incidencias, los riesgos que suponen y las medidas correctoras propuestas.

Peticiones de Cambio
Serán sometidas al proceso general de control de cambios en el proyecto.

Plan de Gestión de la Planificación

8.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el control de la planificación son las siguientes:

Sistema de Control de Cambios de Planificación
Los cambios de planificación serán gestionados de acuerdo con el sistema general de control de cambios del proyecto.

Mediciones de Avance
Se utilizan los consumos de recursos asociados con los avances producidos, para determinar su influencia en plazo y costo.

Algunas desviaciones pueden no requerir acciones correctoras, si carecen de efecto sobre los objetivos del proyecto.

Planificaciones Adicionales
Se desarrollarán para tener analizadas a priori aquellas desviaciones en plazo que puedan producirse y cuya probabilidad sea significativa.

Aplicaciones Informáticas de Gestión de Proyectos
Las aplicaciones ya mencionadas permiten hacer estudios de la repercusión de cambios en la programación, uso de los recursos, introducción de nuevas actividades, con objeto de evaluar las acciones correctoras que se requieran.

.
8.3.- Productos

Los productos a obtener del control de la planificación son:

Actualización o Revisión de la Planificación del Proyecto
Los cambios de la planificación motivados por las acciones correctoras, modificaciones en los hitos, fechas de inicio y finalización de cambios en la secuencia de actividades, asignación de recursos, etc., deben ser transmitidos a todos los involucrados a través de una revisión de la programa.

Si las modificaciones son significativas y motivadas por cambios importantes de alcance, puede hacerse necesario modificar formalmente la planificación del proyecto que sirve de base al control de avance.

Identificación de Criticidades
Aquellas actividades cuya holgura es nula o pequeña se denominan actividades críticas, y deben ser vigiladas por el equipo del proyecto de forma prioritaria. El retraso de estas actividades repercutiría en la finalización del proyecto. Por ello, es necesario analizar la repercusión de cualquier modificación en las holguras de las restantes actividades.

Acciones Correctoras
Incluyen cualquier acción necesaria para restablecer -en lo posible- la duración del proyecto respecto a la planificación perfilada.

Lecciones Aprendidas
Incluye la posible identificación de causas que han introducido variaciones, el razonamiento seguido en la definición de medidas correctoras, y cualquier otra información significativa, la cual debe recopilarse para su inclusión en el informe de cierre del proyecto.

9.- Aplicación práctica de los conceptos de la planificación

Se presenta a continuación, de forma más concreta, algunos de los procesos, documentos, técnicas y herramientas que se han descrito aquí de forma general y abstracta.

9.1.- Fases y desagregación del proyecto

Se presenta a continuación un ejemplo, que podríamos designar como “la caza de la perdiz”.

a) Las actividades del proyecto han sido clasificadas, de forma que se pueden destacar cuatro fases en el proyecto:

 Fase 1: Preparación de la caza
 Fase 2: Caza de la perdiz.
 Fase 3: Procesado de la caza.
 Fase 4: Finalización de la caza.

b) Se aplican a continuación los criterios adecuados para obtener la estructura desagregada del proyecto, que podría ser la siguiente:

1. Preparación de la caza

1.1. Preparación del equipo
1.2. Preparación de los alimentos
2. Caza de la perdiz

2.1. Proceso de la caza
2.2. Preparación ensalada
2.3. Preparación tarta
3. Procesado de la caza

3.1. Preparación de la carne
3.2. Cocinado de la carne
4. Finalización del proyecto

4.1. Preparación del banquete

Proyecto “La caza de las perdices”

Fase Código Estructura Desagregación

Fase 1:
Preparación de la caza 01 Preparar las bártulos para la caza: botas, escopeta, etc. Cazadores 10 1.1
02 Ordeñar a la cabra y preparar el desayuno para toda la familia. Juan 3 1.2
03 Preparar el almuerzo de caza y la bota de vino para los cazadores. Enrique 7 1.3

Fase 2:

Caza de las perdices 04 Recorrer el camino del campo donde habita un grupo de perdices. Cazadores 22 2.1
05 Recoger tomates y lechugas de la huerta para la ensalada. Juan 4 2.2
06 Preparar la base de bizcocho con mermelada para la tarta de queso. Enrique 8 2.3
07 Búsqueda, persecución y caza de unos ejemplares de perdices. Cazadores 14 2.1
08 Preparación de la ensalada con ingredientes de la huerta. Juan 4 2.2
09 Completar la tarta de queso, especialidad de su pueblo. Enrique 6 2.3
10 Volver del bosque cargado con las perdices a la espalda. Cazadores 30 2.1

Fase 3:
Procesado de la Caza 11 Separar las plumas de las perdices y despiezar los animales Ana 16 3.1
12 Lavar la carne de las perdices. Ana 5 3.1
13 Guisar la carne de las con una receta secreta de su familia. Enrique 7 3.2

Fase 4: Finalización del proyecto 14 Poner la mesa para empezar a comer después del duro día de trabajo. Juan 3 4.1

9.2.- Lista de actividades

La información de las actividades debe almacenarse en una base de datos con la estructura siguiente:

Campo.
Número de actividad (código XXXYYYZZZZ)
XXX Proyecto
YYY Actividad global nivel 1 (estructura desagregación)
ZZZZ Actividad detallada nivel 2
XXXYYY Imputación contable
Descripción
% avance
Fecha prevista de inicio
Fecha prevista de finalización
Fecha estimada de finalización
Responsable ejecución
Responsable coordinación
Departamentos interesados
Documento entregable asociado.
Notas aplicables.

A partir de la base de datos es posible obtener las actividades clasificadas, de acuerdo con el criterio que se desee.

Por ejemplo: si aplicamos como criterio de selección el departamento, se obtendrán listados de actividades por departamentos.

Pero si aplicamos como criterios de selección el % de avance, se obtendrán los siguientes listados:

 Con el valor 0, Actividades no iniciales
 Con el valor 100, Actividades completadas
 Con el valor comprendido entre 0 y 100, Actividades en curso

En otro caso, si aplicamos la fecha estimada de inicio y finalización, se pueden obtener los listados de actividades siguientes:

 Completadas
o A completar el mes actual
o A completar el próximo mes
o A iniciar el mes próximo
o A iniciar el próximo mes
 En curso.

Dentro de cada listado se utiliza como criterio secundario de clasificación y ordenación el propio código de identificación de la actividad. De esta manera, las actividades quedan ordenadas por proyectos; dentro de cada proyecto, por actividades globales (imputaciones contables); y luego por actividades detalladas.

Las capacidades para imprimir la información en los formatos que se requieran son suficientes, incluso con un programa de procesamiento de información. Se muestra a continuación un ejemplo de listado de actividades obtenido de la base de datos con DBASE IV.

9.3.- Técnicas de aceleración

Imaginemos en un proyecto la secuencia de tres actividades que se encuentran situadas en el camino crítico. Estas actividades son la ingeniería, el diseño y la adquisición de un determinado grupo de componentes.

La duración total de estas tres actividades es de 28 semanas. Una posibilidad para acortar la duración de las actividades es, como hemos visto, la adición de medios (por ejemplo, poner más medios en ingeniería y delineación en la realización de sus actividades y adoptar medidas especiales en lo que se refiere al suministro).

Sin embargo, un análisis crítico de la secuencia de las actividades permite establecer:

a) que no es necesario tener terminada la ingeniería para comenzar con el diseño, dado que se pueden superponer ambas actividades, aún a costa de ciertas ineficiencias;
b) de forma analógica, es posible que un análisis del suministro permita efectuar el pedido tan pronto se ha terminado la actividad de ingeniería sin necesidad de terminar la fase de diseño, de manera que se vaya completando la lista de materiales a lo largo del avance del diseño.

Esta superposición de actividades puede aparecer refleja en el gráfico siguiente:

Entonces, respecto al diseño, se podría comenzar dos semanas después de la ingeniería, si bien esta última no podría concluirse en ese plazo. Así, las compras pueden comenzar en cuanto se especifiquen los elementos con plazos de entrega más largo, lo que podría realizarse tres semanas después del comienzo del diseño.

Sin embargo, algunas partidas no se podrán encargar hasta que no se haya completado el diseño junto con la lista de materiales completa, y se supone que los elementos llegarán cuatro semanas después de concluido el diseño.

De esta forma, sin tener que haber procedido a una dotación de medios adicionales, se ha reducido el plazo a 17 semanas.

Es más que posible que en esta situación existan algunas contraindicaciones y modificaciones en las tareas que, a pesar de la necesidad de algún pequeño trabajo adicional, sean compensadas con creces por las ventajas derivadas de acortar la longitud total del Proyecto.

Elaborando un poco más la red del programa, se obtendrá una representación gráfica de la secuencia de actividades siguiente:

Figura 4.4: Secuencia de Actividades de la red del programa.
El proyecto es, ahora, más corto pero más complicado, y con un mayor riesgo de que se produzcan retrasos si no se consigue una buena coordinación entre los responsables de las actividades.

9.4.- Programa de planificación del proyecto

La aplicación de un programa de planificación a un proyecto individual puede realizarse de la siguiente manera:

 Se supone que se desea mantener una apariencia uniforme para todos los proyectos de la empresa. Para ello se tendrán definidos unos formatos normalizados de forma que se especifique en ellos: la escala de tiempos, las columnas de información de las actividades, dimensiones de los recuadros, tamaño y tipos de letra, tipos de barras a utilizar para las actividades previstas y estimadas, tipo de rellenado para representar el avance, forma de representar la línea de hoy, etc. Estos formatos se encontrarán disponibles desde el programa de planificación.
 Supongamos que disponemos de formatos para planes básico, desarrollado, ofertas, etc.
 Supongamos que los nombres de estos ficheros son Forofer1.mpt para ofertas y Plande1.mpt para el plan desarrollado.

Las diferencias son las siguientes:

a) El programa para ofertas requiere una barra única para cada actividad. La escala de tiempos se adapta a la duración propuesta para el proyecto y va numerada con cifras consecutivas 1, 2, 3,…, n. (meses o semanas). Esto es debido a la indefinición de la fecha de inicio del proyecto, que obliga a indicar las duraciones referidas a esta fecha (relativas).

b) El programa desarrollado requiere dos barras para cada actividad: una corresponde a la actividad prevista y es fija (excepto cambios de alcance apreciables y negociables con el cliente), y la otra corresponde a las fechas estimadas, que representa la evolución real del proyecto y está, pues, afectada por los acontecimientos que inevitablemente nos obligarán a revisar la planificación a lo largo del proyecto. Esta segunda barra debe poder rellenarse para representar el avance que se considere para la actividad en cada revisión de la planificación. La escala de tiempo suele ser de 12 meses, 3 corresponden al pasado y 9 al futuro.

c) Ambos programas muestran en la parte superior el logotipo de la Ingeniería o del Cliente, el nombre del proyecto y el del cliente. En la parte inferior se indica la definición de las barras, el numero y titulo del documento por ejemplo Nivel 2 Plan Desarrollado, la edición, fecha y número de pagina de la hoja, y Las casillas de firmas: preparado y aprobado. En el cuerpo del informe se definen las actividades globales como subtítulo del informe y una primera barra resumen. A continuación se representan las barras correspondientes a las actividades de detalle y las notas relacionadas.

A continuación se muestran dos páginas del informe correspondiente al programa desarrollado (Nivel 2):

1ª Página

2ª Página

El proceso de preparación del programa del proyecto se muestra en la figura adjunta:

Gestión de Alcance del Proyecto

2007-05-23T08:45:00.000-07:00

Gestión de Alcance del Proyecto

1.- Principios básicos de la Gestión de Alcance del Proyecto

2.- Procesos relacionados con la Gestión del Alcance del Proyecto

Se precisa aplicar cinco procesos para la gestión del alcance del proyecto. Estos procesos son los siguientes:

2.A Iniciación. Comunicación a la organización que el nuevo proyecto ha sido adjudicado o aprobado e información de los trabajos incluidos en el mismo.

2.B Planificación del Alcance. Descripción completa del alcance del proyecto, como base para decisiones futuras.

2.C Definición del Alcance. Definición detallada de los productos entregables del proyecto, con objeto de facilitar el control del flujo de información.

2.D Verificación del Alcance. Obtención de la aceptación oficial del alcance por los participantes en el proyecto.

2.E Control de Cambios en el Alcance. Identificación y vigilancia del proceso de definición y aprobación de los cambios en el alcance durante el ciclo de vida del proyecto.

Aunque estos procesos se presentan en esta guía como elementos discretos con interfases bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar con otros procesos, tal como se indica en el módulo 1.

Pueden producirse cambios en el proyecto que no afectan al alcance del trabajo, pero si a otros procesos (por ejemplo, cambios que afectan a la planificación, al coste, a la calidad, al riesgo, a los suministros y/o contratos, etc.). El sistema de control de alcance del proyecto es análogo a otros sistemas de control en lo que herramientas y técnicas se refiere. No obstante, existen diferencias de detalle que aconsejan la utilización de la estructura desagregada del proyecto como documento base para el control de los cambios en el alcance.

3.- Iniciación

Comprende la comunicación formal de la existencia del proyecto a las organizaciones participantes y la definición del alcance del mismo a nivel preliminar. En algunos casos el proyecto viene precedido por un estudio de viabilidad, un plan preliminar o algún tipo de análisis justificativo que facilite la decisión de la Dirección y/o Cliente.

Las razones justificativas para la ejecución de un proyecto son diversas (por ejemplo demandas del mercado, una nueva línea de negocio, un nuevo desarrollo tecnológico, un requerimiento legal, etc.). Estas razones pueden ser denominadas problemas, oportunidades o requerimientos de negocio que son presentadas a la Dirección General para una toma de decisión.

3.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la iniciación de un proyecto son los siguientes:

Descripción de Productos del Proyecto Será normalmente proporcionada por el Cliente como parte de la solicitud de oferta y se complementará con las aclaraciones que se efectúen durante las negociaciones que preceden a la adjudicación y la propia documentación contractual.

Plan Estratégico Todo proyecto adjudicado o autorizado debe incluir la parte apropiada de las metas definidas en el Plan Estratégico de la organización. Las consideraciones aplicables habrán sido tenidas en cuenta durante las fases de oferta, negociación y adjudicación. Una vez adjudicado el trabajo se deberá preparar un plan de actuación adaptado al plan estratégico y en el que se recogen aquellas acciones a realizar.
Criterio de Selección del Proyecto Factores que hayan influido en la decisión de iniciar el proyecto (por ejemplo, desarrollo de una cierta capacidad de ingeniería, oportunidad de mercado, rentabilidad, etc.).

Información Histórica Información disponible en la organización relativa a proyectos similares realizados con anterioridad, con los resultados obtenidos, las hipótesis verificadas y las alternativas consideradas. Si el proyecto ha sido precedido de fases anteriores, los resultados de tales fases pueden ser críticos para el desarrollo.
3.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la iniciación de un proyecto son las siguientes:

Métodos de Selección de Proyectos

Uso de modelos de decisión para la selección de la alternativa más apropiada para el desarrollo del proyecto, mediante comparación entre las alternativas posibles dentro de las restricciones del proyecto (por ejemplo, Value Engineering).

Juicio de Expertos
En la determinación de los datos de partida para el proceso de selección, pudiendo ser aportado por otras unidades organizativas, consultores externos, asociaciones profesionales, etc.

3.3.- Productos

Los productos a obtener de la iniciación de un proyecto son:

Documentación de Lanzamiento del Proyecto
Reconocimiento formal de la existencia del proyecto, definiendo las unidades organizativas participantes en el proyecto y autorizando las acciones y gastos necesarios para el inicio del proyecto. Debe referirse a la documentación existente para la descripción del proyecto y su alcance (por ejemplo contrato con el Cliente).

Asignación de Gerente de Proyecto y Jefe de Ingeniería / Servicios del Proyecto

Restricciones Aplicables al Proyecto
Factores que limitan las opciones a analizar por el equipo del proyecto (por ejemplo preselección de contratistas, planificación, dificultades de financiación, requisitos contractuales, etc.).

Hipótesis Utilizadas
Factores que se suponen verdaderos y ciertos a efectos de planificación, pero que implican un riesgo para el proyecto y deben ser objeto de seguimiento y confirmación (por ejemplo disponibilidad de recursos clave, obtención de permisos y licencias, etc.).

4.- Planificación del alcance

Comprende la preparación de un documento con la definición del alcance de las actividades del proyecto, válido como base para la futura toma de decisiones.

4.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la planificación del alcance del proyecto son los siguientes:

 Descripción de Productos del Proyecto.
 Documentación de Lanzamiento del Proyecto.
 Restricciones Aplicables al Proyecto.
 Hipótesis Utilizadas.

4.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la planificación del alcance del proyecto son las siguientes:

Análisis del Proyecto
Realización de un análisis detallado de los productos del proyecto, utilizando técnicas de ingeniería de sistemas, análisis funcional, etc.

Análisis Coste-Beneficio
Estimación de costes tangibles e intangibles y beneficios reportados en varias alternativas del proyecto, para seleccionar aquellas más atractivas en términos de rentabilidad.

Identificación de Alternativas
Generación de diferentes opciones de actuación en el proyecto utilizando técnicas generales de gestión (por ejemplo, tormenta de ideas, pensamiento lateral, etc.).

Juicio de Expertos
4.3.- Productos

Los productos a obtener de la planificación del alcance del proyecto son:

Descripción del Alcance
Documento base que proporciona un entendimiento común del alcance del proyecto para todos los participantes y que debe incluir directamente o referenciar: la justificación del proyecto (las necesidades que quedarán cubiertas con su desarrollo), los entregables de proyecto (lista completa de productos a entregar durante el desarrollo del proyecto) y objetivos del proyecto (relación de criterios cuantificables que deben ser cumplidos para que el proyecto sea aceptable y que deben incluir, al menos coste, plazo y calidad).

Información Detallada de Soporte
Las bases de las estimaciones deben ser documentales y organizadas para facilitar su uso en el proyecto, identificando todas las hipótesis y restricciones consideradas.

Plan de Gestión del Alcance
Describe cómo se debe identificar y gestionar las variaciones de alcance. Debe proporcionar una valoración de la estabilidad esperada del alcance (por ejemplo, que podría sufrir modificaciones y con qué frecuencia e intensidad) y puede ser formal o informal, muy o poco detallado, todo ello según las necesidades de las participantes en el proyecto. Constituye un elemento subsidiario del plan de gestión global del proyecto.

5.- Definición del alcance

Comprende la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más manejables, que permitan mejorar la precisión (por ejemplo, estimaciones de coste, plazo y recursos necesarios), definir las bases para el control y avance del proyecto, y facilitar la asignación de responsabilidades.

5.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la definición del alcance del proyecto son los siguientes:

Descripción del Alcance

Restricciones Aplicables al Proyecto

Hipótesis Utilizadas

Otros Datos de Partida Planificados
Los resultados de otros procesos de gestión deben ser estudiados para identificar posibles cambios en el alcance del proyecto.

Información Histórica
Lecciones aprendidas de los resultados de proyectos similares, especialmente la información relativa a errores u omisiones.

5.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la definición del alcance del proyecto son las siguientes:

Plantillas de Estructuras de Desagregación de Proyectos
Utilización de estructuras desagregadas de proyecto pertenecientes a proyectos similares.

Descomposición
Subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más pequeños y manejables, utilizando las siguientes cuatro etapas:

a) Identificación de los elementos clave del proyecto (por ejemplo, pueden usarse las fases del ciclo de vida del proyecto como un primer nivel de descomposición, la propia estructura de la petición de oferta, etc.).

b) Determinación de -si es posible- efectuar una valoración adecuada de coste y duración para cada elemento definido (el término adecuado puede tener un significado variable con el grado de desarrollo del proyecto).

c) Identificación de los elementos constituyentes de cada entregable (que deben estar caracterizados en términos tangibles y verificables, para facilitar la cuantificación del avance del proyecto).

d) Verificación de la bondad de la descomposición efectuada (por ejemplo, se ha llegado a un nivel de descomposición necesario y suficiente si cada elemento ha quedado clara y suficientemente definido, programado, presupuestado, asignado a una unidad organizativa que acepta tal responsabilidad, etc.).

5.3.- Productos

Los productos a obtener de la definición del alcance del proyecto son: la Estructura de Desagregación del Proyecto, la cual estará constituida por una lista completa y organizada de elementos contenidos en el alcance del proyecto, usada para desarrollar o confirmar un entendimiento común del alcance del proyecto y su distribución entre las partes interesadas.

La estructura desagregada de proyecto se representa, en forma da árbol, hasta los niveles de detalle apropiados. Cada grupo de actividades tiene asignado un código identificador que facilite su integración con el sistema contable del proyecto y con el sistema de definición de tareas y lista de actividades.

6.- Verificación del Alcance

Comprende el proceso de formalización de la aceptación del alcance del proyecto por los participantes, requiriendo la revisión de la estructura desagregada del proyecto y la descripción de los entregables, para asegurar que han sido definido correcta y satisfactoriamente.

6.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la verificación del alcance del proyecto son los siguientes:

Resultados del Trabajo
Entregables del proyecto que han sido parcial o totalmente completados.

Documentación de Productos
Documentos que describen los productos a desarrollar en el proyecto (por ejemplo planificaciones, especificaciones, documentos técnicos, planos, etc.).
6.2.- Técnicas y herramientas

La técnica y herramienta más empleada en la verificación del alcance del proyecto es la Inspección, que consiste en evaluar, examinar y comprobar si los resultados obtenidos son conformes con los requisitos y que puede materializarse de diferentes formas (por ejemplo, revisiones de diseño, evaluaciones, comprobaciones, auditorias, verificaciones, etc.).

6.3.- Productos

El producto más común a obtener de la verificación del alcance del proyecto es la Aceptación Formal. Es decir, se obtiene una documentación de la aceptación total o condicional del producto por parte del Cliente, para su distribución entre los participantes.
7.- Gestión de cambios en el alcance

Comprende el modo de influir sobre los factores susceptibles de crear cambios sobre el alcance del proyecto, para asegurarse que tales cambios serán beneficiosos, determinando que se han producido cambios en el alcance del proyecto y, así, gestionar los cambios que se lleguen a producir. Este proceso está integrado en el sistema general de control de cambios.

7.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la gestión de cambios de alcance en el proyecto son los siguientes:

Estructura de Desagregación del Producto

Informes de Progreso del Proyecto
Incluyen información sobre el estado del alcance, tal como la identificación de productos entregados y las desviaciones respecto a las fechas planificadas. También deben alertar sobre aspectos que podrían generar problemas en el futuro.

Peticiones de Cambio
Las peticiones de cambio que afecten al alcance del proyecto serán sometidas al proceso general de control de cambios en el proyecto. Las fuentes de cambio son diversas: sucesos externos (por ejemplo, cambio en una regulación oficial), errores u omisiones en la descripción del alcance del producto o del proyecto, o una mejora introducida (por ejemplo, reducción de costes por introducción de una nueva tecnología).

Plan de Gestión del Alcance

7.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la gestión de cambios de alcance en el proyecto son las siguientes:

Sistema de Control de Cambios del Alcance
Los cambios de alcance serán gestionados de acuerdo con el sistema general de control de cambios del proyecto.

Mediciones de Avance
Utilización de técnicas de medición de avance para evaluar la magnitud de posibles cambios que pudieran ocurrir, su posible origen y la necesidad de tomar medidas correctoras. Existen varias técnicas de evaluación, como son la utilización de reuniones de revisión de avance y el análisis de variaciones respecto a lo previsto.

Planificaciones Adicionales
Se desarrollan sobre aquellos cambios previsibles, para determinar sus efectos potenciales en caso de ocurrencia.

7.3.- Productos

Los productos a obtener de la gestión de cambios de alcance en el proyecto son:

Actualización de Alcance del Proyecto
Los cambios que supongan una actualización del alcance del proyecto deben ser transmitidos a todos los involucrados, ya que pueden influir en la necesidad de realizar ajustes en otros aspectos del plan del proyecto (por ejemplo en costes, calidad y objetivos del proyecto).

Acciones Correctoras
Incluyen cualquier acción necesaria para restituir las condiciones supuestas en el Plan del Proyecto.

Lecciones Aprendidas
Posible identificación de causas que han introducido variaciones, el razonamiento seguido en la definición de medidas correctoras y cualquier otra información significativa debe recopilarse para su inclusión en el informe de cierre del proyecto.

Gestión Integrada de Proyectos

2007-05-23T08:42:00.000-07:00

Gestión Integrada de Proyectos

1.- Principios básicos

Los procesos de integración de la gestión son los requeridos para asegurar que los diversos elementos que constituyen un proyecto están adecuadamente coordinados. Estos procesos de integración deben conciliar aquellos objetivos y alternativas del proyecto que pueden llegar a entrar en conflicto.

El objetivo final será conseguir compromisos para alcanzar los objetivos del proyecto: cumplir o exceder las necesidades y expectativas del proyecto.

Los procesos de integración actúan en muchos momentos del proyecto; por ejemplo, cuando:

 Se requiere una estimación de coste para preparar un plan de emergencia.

 Se evalúan riesgos asociados a varias alternativas de organización del equipo del proyecto.

 Se debe compatibilizar la ejecución de actividades del proyecto con las de operaciones.

 Se preparan “deliverables” en distintos campos: civil, eléctrico, o mecánico, de forma que sean compatibles.

2.- Procesos relacionados con la gestión integrada del Proyecto

Los procesos incluidos en este capítulo aparecen a continuación:

Los procesos de integración de la gestión son aquellos que se requieren para asegurar que los diversos elementos que constituyen un proyecto están adecuadamente coordinados.

Se precisa aplicar tres procesos para la gestión integrada del proyecto. Estos procesos relacionados son lo siguientes:

1.A. Preparación del Plan del Proyecto. A partir de los procesos de planificación se elabora un plan consistente y coherente, que integra dichos procesos.

1.B Ejecución del Plan del Proyecto. Se utiliza el plan del proyecto para definir y llevar a cabo las actividades que se integra dichos procesos.

1.C Control General de Cambios. Coordina los cambios que se produzcan a lo largo del desarrollo del proyecto cualquier que sea su origen y naturaleza, afecten al alcance o no la afecten.

Aunque estos procesos se presentan en esta guía como elementos discretos con interfases bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar con otros procesos, tal como se indicó en el módulo 1.

Estos procesos, que ocurren al menos una vez en la vida de los proyectos, requieren la actuación de uno o más personas o incluso grupos en base a los requerimientos del proyecto.

Figura 2.1: Procesos relacionados con la gestión integrada de proyectos

3.- Preparación del plan del Proyecto

Para la preparación del plan del proyecto se utiliza la información procedente de otros procesos de planificación. Esta información se utiliza para crear un documento consistente y coherente, que pueda ser usado como guía para ejecutar las actividades de ejecución y control del proyecto.

El proceso es iterado varías veces, a lo largo del ciclo de vida del proyecto, de forma que pueda tenerse en cuenta la información más detallada, que se va generando como consecuencia del desarrollo del proyecto, o como consecuencia de los cambios en el alcance, organizativos o de otra índole.

3.1.- Datos de partida

Los datos de partida para la preparación del plan del proyecto son los siguientes:

Información de los procesos de planificación
Esta información se obtiene durante la preparación de los procesos de planificación, tales como:

 Planificación del alcance
 Definición de las actividades
 Definición de las actividades
 Definición de los recursos
 Definición de las secuencias
 Estimación de la duración de las actividades
 Estimación de los costes
 Preparación del programa
 Preparación del presupuesto

Se incluirá la información procedente de la estructura desagregada del proyecto; información en la que aparece una clasificación detallada de todas las actividades, con indicación de su nivel en un programa. Se incluirá también el plan contable asociado que será usado para el control y clasificación de los gastos.

Información histórica
Se utiliza la información procedente de proyectos similares completados con anterioridad. Esta información debería estar disponible desde las primeras fases del desarrollo de la planificación, ya que puede servir para comprobar el uso de las hipótesis de partida y de las alternativas adoptadas en el proyecto.

Usos organizativos
Consideración de las políticas de actuación de las organizaciones involucradas en el proyecto, en particular las áreas siguientes:

 Gestión de la calidad (por ejemplo, auditoría de proceso, objetivos de mejora continua, etc.).
 Administración del personal (por ejemplo, política de contratación y despidos, control de rendimiento personal, horario, etc.).
 Control financiero (por ejemplo, informes periódicos, revisión de gastos, códigos de cuentas, condiciones contractuales normalizadas, etc.).

Restricciones Aplicables al Proyecto
Son factores que limitan las opciones posibles de actuación a los participantes en el proyecto. Estas restricciones pueden ser consecuencia de factores internos o externos al proyecto y deben ser tenidas en cuenta en los procesos de planificación.

Hipótesis utilizadas
Son aquellos factores que se suponen ciertos a efectos de planificación pero que implican un riesgo para el proyecto en caso de que no se cumplan. Por ello deben ser objeto de seguimiento y confirmación (por ejemplo, disponibilidad de recursos clave, obtención de permisos y licencias).

3.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en la preparación del plan del proyecto son las siguientes:

Metodología de planificación de proyectos
Utilización de metodologías estructuradas de elaboración de planes de proyecto, que pueden ser tan sencillas como un conjunto de formatos a rellenar (en papel o electrónicos) o tan complejas como un programa completo de simulación (por ejemplo, la evaluación de riesgos mediante análisis de Montecarlo). Habitualmente se emplean sistemas mixtos (por ejemplo, una aplicación informática de gestión de proyectos y reuniones de lanzamiento de trabajo).

Capacidades y Conocimientos de los componentes del Proyecto
La creación de condiciones que faciliten la colaboración de los componentes del proyecto en la preparación del Plan del Proyecto, que puede consistir desde la preparación de los capítulos más adecuados a sus capacidades y conocimientos, hasta una revisión del borrador del plan.

Sistema de Información de Gestión del Proyecto
Utilización de técnicas y herramientas para obtener, integrar y distribuir la información generada a lo largo del desarrollo del proyecto. Se utiliza para soportar todos los aspectos del proyecto desde su iniciación hasta su cierre. El sistema puede incluir sistemas manuales y/o automáticos indistintamente.

Control del valor producido
Utilización de esta técnica para medir y presentar el progreso del proyecto desde su inicio hasta su terminación. Esta técnica será presentada en detalle en el módulo 5.

3.3.- Productos

Los productos a obtener de la preparación del Plan de Proyecto son los siguientes:

Plan del
Proyecto
Documento formal y aprobado, preparado para facilitar la gestión de ejecución del proyecto, que será distribuido entre los participantes de acuerdo con sus necesidades de información y según se define en el plan de gestión de la documentación del proyecto.

El Plan del Proyecto se actualiza como consecuencia de las variaciones que se producen durante el ciclo de vida del proyecto, mientras que las bases del control del desarrollo del proyecto se mantienen constantes a lo largo del mismo, salvo que se produzcan cambios de alcance significativos.

El Plan de Proyecto debe contener:

 Descripción del proyecto
 Definición del alcance
 Objetivos del proyecto
 Entregables del Proyecto
 Estructura de desagregación del proyecto
 Bases de control del desarrollo del proyecto
 Presupuestos
 Programación
 Definición de responsabilidades
 Organización del proyecto
 Plan de gestión de la documentación del proyecto
 Plan de control de cambios
 Enumeración de riesgos clave, etc.

En los proyectos pequeños y medianos, en los que el equipo de proyecto es más reducido, es una buena práctica no crear un documento específico como plan del proyecto. Este documento -como conceptualmente hemos definido- pretende ser un documento de integración y puede, por tanto, estar constituido por el conjunto de documentos cuya información es equivalente a la citada más arriba. De esta manera se evita la existencia de información duplicada. Se detallará este concepto más adelante.

Información Detallada de Soporte
Material utilizado, no incluido en el Plan del Proyecto, tal como: restricciones e hipótesis de trabajo utilizadas en la preparación del plan, documentación técnica utilizada (por ejemplo requisitos, especificaciones, diseños, normas y reglamentos aplicables, etc.).

.

4.- Ejecución del Plan del Proyecto

Comprende la actividad principal de gestión del proyecto, ya que la mayor parte del coste del proyecto se emplea en la realización de este proceso. El equipo de proyecto bajo la dirección del Gerente debe coordinar y dirigir las interrelaciones técnicas y administrativas que existen entre los participantes en el proyecto.

4.1.- Datos de partida

Los datos de partida para este proceso son los siguientes:

Plan de Proyecto
Complementado con los demás planes de gestión (plan de gestión de cambios, plan de gestión de riesgos, plan de gestión de compras, plan de gestión de la documentación del proyecto, etc.) y las bases de control para el desarrollo del proyecto.

Información Detallada de Soporte

Usos Organizativos

Acciones Correctoras
Productos de los procesos de gestión destinados a introducir medidas para mantener el desarrollo dentro de lo establecido en el Plan de Proyecto y que constituyen la retroalimentación necesaria para asegurar una gestión efectiva del proyecto.

4.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas a utilizar aparecen detalladas a continuación:

Capacidades de Gestión de Proyectos

Tales como capacidad de liderazgo, de comunicación y de negociación.

Experiencia y Conocimientos sobre los Productos del Proyecto
El equipo del proyecto debe poseer un conjunto de cualificaciones y conocimientos acerca del proyecto y de las técnicas aplicadas a su gestión, que pueden ser obtenidas mediante planificación de los recursos del proyecto y por medio de un programa de desarrollo del equipo del proyecto.

Sistema de Autorización y Asignación de Trabajos
Procedimiento formal para, a través de una autorización escrita y su seguimiento, asegurar que el trabajo definido ha sido completado, cumple los requisitos aplicables, se edita en el momento adecuado y en la secuencia correcta.

Reuniones Periódicas de Estado del Proyecto
Intercambio de información acerca del proyecto, activación de la finalización de los trabajos y definición de acciones correctoras para las desviaciones identificadas por medio de reuniones a distintos niveles y con diferente periodicidad (por ejemplo, reuniones internas semanales con los miembros del equipo, reuniones mensuales con los representantes del Cliente, etc.).

Sistema de Información de Gestión del Proyecto

La fuente de información para conocer lo ocurrido en el proyecto en el pasado y como base para el análisis de las posibles causas de los acontecimientos actuales.

Procedimientos y Guías de Organización

Utilización del sistema documental de los diversos participantes en el proyecto.

4.3.- Productos

Son los frutos a obtener de la ejecución del Plan de Proyecto.

Resultados de Trabajo
Información generada como consecuencia de las actividades del proyecto, por ejemplo:

 Relación de las actividades completas.
 Cumplimiento de las normas de calidad.
 Costes incurridos o comprometidos.
 Deliverables editados.
 Cumplimiento de la planificación del proyecto.

Esta información servirá de base para la elaboración del informe progreso del proyecto que se estudiará más adelante.

Peticiones de Cambio

Identificación y control de los cambios generados durante el desarrollo del proyecto.

5.- Control global de cambios

Para efectuar el control global de cambios en el proyecto se requiere:

a) Mantener la integridad de las bases para la medida del progreso (aunque todos los cambios aprobados se reflejarán en el Plan de Proyecto, solo los cambios de alcance afectarían a las bases de medida).

b) Asegurar la actualización del alcance del proyecto cuando éste sea afectado por algún cambio aprobado.

c) Coordinar los efectos que los cambios pueden inducir en los diversos procesos de gestión (por ejemplo, un cambio de programación puede llegar a influir en el coste, inducir un riesgo para el proyecto, afectar a los recursos necesarios, etc.).

El origen de los cambios puede ser diverso (por ejemplo, cambios de alcance promovidos por el cliente, suministradores y contratistas; cambios como consecuencia de acciones correctoras; cambios requeridos como consecuencia de actuaciones de agentes externos al proyecto; etc.). El sistema debe permitir diferenciar los cambios de alcance aprobados por el Cliente (cuyas consecuencias son asumidas por él) de aquellos otros que no pueden repercutirse y que no deben afectar a los compromisos de desarrollo del proyecto.
5.1.- Datos de partida

Los datos de partida requeridos para el control global de cambios son los siguientes:

Plan de Proyecto

Proporciona la base de partida para el control de los cambios.

Informes de Progreso del Proyecto

Permiten alertar sobre cuestiones que pueden originar futuros problemas en el proyecto.

Solicitud de Cambios

Pueden originarse en diversas fuentes y tener diferentes caracteres (por ejemplo, opcionales, obligatorias, etc.).

5.2.- Técnicas y herramientas

Las técnicas y herramientas empleadas en el control global de cambios son las siguientes:

Sistema de Control de Cambios
Conjunto de procedimientos formales que definen el proceso de control de los cambios que afectan a los documentos oficiales del proyecto, incluyendo formatos a rellenar, sistema de seguimiento y niveles de aprobación para su autorización. En general se usan los procedimientos e instrucciones corporativos, pero si se revelasen insuficientes deberán ser adaptados para su uso en el proyecto.

Determinados sistemas de control de cambios exigen que la aprobación y rechazo de las solicitudes de cambio sea efectuada por un comité integrado por representantes de los participantes, con autoridad y responsabilidad suficientes, pero permitiendo que ciertos cambios puedan ser aprobados sin revisión (por ejemplo determinado tipo de cambios, en situación de emergencia, etc.).

Análisis del cambio
Proceso documentado usado para aplicar una dirección técnica y administrativa orientada a:

 Identificar y documentar las características físicas y funcionales de un sistema o componente.
 Controlar cualquier cambio en la documentación que repercuta en estas características.
 Registrar e informar sobre la situación del cambio y su grado de implementación.

Auditar la situación del sistema o componente para analizar si el cambio afectar o no a los requisitos del proyecto.

Informes de Progreso del Proyecto
Análisis de los resultados de las técnicas de medida de progreso para determinar que variaciones respecto a lo planificado requieren acciones correctoras.

Planificación Adicional
Análisis de los cambios previsibles que pudieran afectar a las estimaciones de costes, modificar la secuencia de ejecución de actividades, requerir alternativas para reducir riesgos o cualquier otro tipo de ajuste en el Plan de Proyecto.

Sistema de Información de Gestión del Proyecto

5.3.- Productos

Productos a obtener del control global de cambios.

Actuaciones del Plan del Proyecto
Las reediciones debidas a cambios aprobados deben ser distribuidas a los participantes de acuerdo con lo establecido en el plan de gestión de la documentación del proyecto.

Acciones Correctoras.

Lecciones Aprendidas Documentación de las causas de las desviaciones, las razones que justifican las acciones correctoras y otras informaciones valiosas relacionadas con el progreso del proyecto para su inclusión en el informe de cierre del proyecto y puedan ser utilizadas como referencia en proyectos similares futuros.
6.- Un enfoque para el plan del proyecto

Vamos a estudiar un posible esquema de organización del Plan del Proyecto, que sería de aplicación general.

Los documentos incluidos serían los siguientes:

El Contrato aplicable al Proyecto.

El documento complementario Manuel de Interrelaciones del Proyecto.

Concebido como libro de consulta para todos los participantes en el proyecto. Ver el índice a continuación, en el siguiente punto.

El Manual de Calidad del Proyecto.

Definición de la aplicación al proyecto del Manual de Calidad corporativo. Se estudiará con detalle en el módulo 6.

La Planificación del Proyecto.

Define las actividades clasificadas, de acuerdo con la estructura desagregada del proyecto, su duración y su secuencia lógica. Para cada actividad se representa las fechas previstas de inicio y final y las reales de forma que se puedan comparar y ver cual es la situación del proyecto. Se estudiará en el módulo 4.

El Presupuesto del Proyecto.

En éste se recoge el presupuesto global del proyecto, clasificando las distintas partidas de acuerdo con la estructura de desagregación del proyecto. También aquí se muestran el presupuesto previsto y el coste real producido. Se estudiará en el módulo 5.

El Manual de Riesgos del Proyecto

Se recogen aquí todos los estudios de riesgos realizados durante la fase de planificación del proyecto. Se estudiará en el módulo 10.

El Plan de Actuación

El plan estratégico corporativo prevé la consecución de unos determinados objetivos aplicables a toda la compañía. Las acciones a ejecutar en cada uno de su plan de actuación.

Los Informes Periódicos

Presentan de una forma organizada la situación del proyecto: actividades iniciadas, en curso, y completadas, desviaciones en plazo y/o en coste, entregables editados, planificación a medio plazo, curvas de progreso mostrando los valores de los índices representativos de la situación del proyecto, etc.

El documento más utilizado -de forma generalizada- es el Manual de Interrelaciones del Proyecto. A continuación se incluye un posible índice para este documento:

1. Introducción
1.1. Carácter
1.2. Vigencia
1.3. Actualización

2. Descripción General del Proyecto
2.1. Objeto del Proyecto
2.2. Descripción general de las instalaciones y servicios
2.3. Descripción de las organizaciones participantes
2.3.1. Organización del cliente
2.3.2. Organización de la Ingeniería
2.3.3. Organización del emplazamiento
2.3.4. Organigramas
2.4. Descripción de las funciones de las organizaciones participantes

3. Descripción del Alcance
3.1. Dirección de proyecto
3.2. Estudios
3.3. Cálculos
3.4. Diseño de detalle
3.5. Planos
3.6. Compras
3.7. Supervisión en el emplazamiento
3.8. Lista de entregables del proyecto

4. Procedimientos de interrelación exteriores
4.1. Correspondencia
4.1.1. Introducción
4.1.2. Identificación
4.1.3. Preparación de las cartas
4.1.4. Distribución
4.1.5. Comunicación con los suministradores
4.2. Reuniones, conversaciones telefónicas, E-mail
4.2.1. Reuniones
4.2.2. Conversaciones telefónicas
4.2.3. E-mail
4.3. Edición de la documentación del proyecto
4.3.1. Identificación
4.3.2. Formatos
4.3.3. Requerimientos Garantía de Calidad
4.3.4. Distribución de la documentación
4.3.5. Tratamiento de documentos de la Ingeniería
4.3.6. Lista de documentos de la Ingeniería
4.4. Tratamiento de la documentación de Suministradores
4.4.1. Introducción
4.4.2. Procedimientos
4.4.3. Transferencia de documentos de suministradores a la lista de documentos de la Ingeniería.
4.4.4. Índice del archivo de documentación de suministradores
4.5. Informe periódico de progreso
4.5.1. Objeto
4.5.2. Responsable de su elaboración y emisión
4.5.3. Periodicidad
4.5.4. Contenido
4.5.5. Bases de cálculo del progreso

4.6. Archivo y custodia de la documentación
4.6.1. Organización del archivo de documentación
4.6.2. Custodia de la documentación
4.6.3. Listado del índice del archivo
4.7. Datos de partida válidos
4.8. Sistema de gestión de cambios
4.8.1. Objeto
4.8.2. Definición de cambios
4.8.3. Formatos de gestión de cambios
4.8.4. Procedimiento
4.8.5. Gestión de incorporación de cambios a la documentación.
4.8.6. Alcance
4.8.7. Responsabilidades.

5. Planificación
5.1. Introducción
5.2. Clasificación de las actividades
5.3. Identificación de las actividades
5.4. Procedimiento
5.5. formatos
5.6. Planificación prevista y planificación real
5.7. Listado de actividades

6. Presupuestos
6.1. Introducción
6.2. Estructura de desagregación del proyecto. Plan contable
6.3. Procedimiento
6.4. Formatos
6.5. Listado de partidas de coste.

7. Gestión de Riesgos
7.1. Introducción
7.2. Procedimiento
7.3. Formato
7.4. Plan de gestión de riesgos.

Sistemas de Gestión de Proyectos

2007-05-23T08:38:00.000-07:00

Sistema de Gestión de Proyecto

1.- Introducción

El propósito del presente módulo es presentar un conjunto de conocimientos y procedimientos de gestión aplicables -de forma general- a la formulación y gestión de un proyecto.

Este conjunto de conocimientos y procedimientos constituye una metodología de trabajo, bajo las recomendaciones del Project Management Institute Standard Committee (PMI), y quedan reflejadas en la publicación “A guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMCBOK-1996), reeditada tanto en el año 2000 (PMBPK – 2000), como en 2006. Los cambios fundamentales del mismo han sido ya incorporados aquí. También se han tenido en cuenta las recomendaciones de la Norma ISO 10006 “Quality Management-Guidelines to Quality in Project Management”.

La información que se presenta en este módulo va dirigida a todas las personas que estén interesadas en conocer aquellos principios generalmente aceptados, aplicables al desarrollo de un proyecto genérico. Esto incluye a:

 Directores y gerentes de proyectos.
 Equipos de desarrollo del proyecto.
 Representantes del cliente.
 Directores de departamentos funcionales participantes en el proyecto.
 Consultores y especialistas en gestión de proyectos.

También para todas aquellas personas dedicadas al mundo del Medio Ambiente que deseen entrar en este campo de actividad es interesante su lectura, que no dejará de ofrecer muchos puestos de trabajo durante los próximos años. Aunque el documento es aplicable a cualquier proyecto, se han incluido ejemplos concretos que permiten materializar las técnicas explicadas en algunos casos particulares.

2.- Características de un proyecto

Los trabajos realizados por las organizaciones productivas, industriales o de servicios se pueden clasificar en:

a) Operaciones.
b) Proyectos.

El carácter permanente de las operaciones no debe interpretarse como invariable con carácter absoluto, pues es evidente que se produce una evolución de las mismas a lo largo del tiempo. Pero las operaciones se ejecutan de manera continuada durante un período de tiempo y de forma cíclica.

En todo caso las operaciones y los proyectos tienen en común que:

 Son ejecutados por personas.
 Los recursos son limitados.
 Los trabajos se planifican, se ejecutan y se controlan.

3.- Gestión de un Proyecto

Pueden existir diferencias entre los requerimientos (identificados) y las expectativas (no identificadas), y por ello es importante intentar averiguar las expectativas e intentar conciliarlas con los requerimientos.

Para realizar esta gestión debe encontrarse un equilibro entre las siguientes variables: alcance, coste, tiempo, y calidad.

4.- Definición de la estructura básica del proyecto

Se describen a continuación los aspectos a tomar en consideración para definir un proyecto determinado:

 Fases y ciclo de vida de un proyecto.
 Participantes en el proyecto.
 Políticas organizativas.
 Cualidades gerenciales.
 Influencias socioeconómicas.

4.1.- Fases y ciclos de vida de un proyecto

Dependiendo de la importancia y naturaleza de un proyecto es conveniente su división en fases. De esta manera se puede escalonar el proceso de ejecución del proyecto de forma tal que en la finalización de cada una de las fases se dispone de una mayor cantidad de información para el inicio de la fase siguiente, lo cual permite trabajar con unos niveles de incertidumbre más reducidos.

La mayoría de los ciclos de vida del proyecto presentan las siguientes características:

a) El coste y número de personas asignadas al proyecto son pequeñas al principio, más alto en la fase intermedia, y se reducen al acercarse el final del proyecto.

b) La probabilidad de alcanzar el final del proyecto con éxito va aumentando a lo largo del desarrollo del mismo.

c) La capacidad de los participantes en el proyecto para influenciar el resultado final del mismo son mayores al principio y van disminuyendo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esta circunstancia hace que el coste de las modificaciones y de la corrección de errores aumente a lo largo del transcurso del tiempo.

d) En el caso de un proyecto repetitivo o parecido a otro es posible una definición más precisa del ciclo de vida del proyecto en una fase más temprana del mismo. Esta circunstancia hace muy deseable disponer de información histórica de todos los proyectos anteriores o previos para su posible utilización en otros.

4.2.- Participantes en el proyecto

La ejecución del proyecto incluye la identificación de todos los participantes, la determinación de las necesidades y expectativas de cada uno y la gestión de tales necesidades y expectativas para asegurar el éxito del proyecto.
Los participantes clave en cada proyecto incluyen, al menos:

 Director o gerente del proyecto (Responsable de la gestión del proyecto).
 Cliente (Persona u organización usuario de los productos del proyecto).
 Organización u organizaciones responsables de la ejecución del trabajo.
 Promotor (Persona o grupo dentro de la organización responsable de la ejecución del trabajo con autoridad para asignar recursos al proyecto).

Además de estos participantes, se deben incluir los siguientes:

 Suministradores.
 Contratistas.
 Miembros del equipo del proyecto.
 Representantes de la administración.
 Periodistas.
 Ciudadanos afectados por el proyecto.
 Grupos de presión.

Esta relación ayuda a identificar aquellas personas u organizaciones que podrían considerarse a si mismos como participantes del proyecto y cuyos intereses y opiniones deben tenerse en cuenta o, por lo menos, conocerse.

Las expectativas e intereses de los participantes pueden variar y entrar en conflicto. En estos casos las diferencias se resuelven generalmente dando prioridad a los intereses y expectativas del cliente.

4.3.- Políticas organizativas

Las organizaciones ejecutan trabajos clasificados como Operaciones o Proyectos en grado variable, según su naturaleza. Incluso esta distribución puede variar de forma importante a lo largo del tiempo.
Las empresas adaptan su organización a las necesidades del trabajo y desarrollan una cultura única, que se manifiesta en sus valores, normas, creencias y expectativas, en sus políticas y procedimientos, en su visión de las relaciones de autoridad y en otros muchos factores.

Las organizaciones orientadas preferentemente a Operaciones, como muchas compañías fabricantes de productos o equipos, servicios bancarios, etc., no suelen estar organizadas adecuadamente para poder adaptarse a las necesidades de los proyectos de forma eficiente y efectiva, lo cual les dificulta la gestión de sus propios proyectos.

Como consecuencia de ello muchas de estas organizaciones externalizan sus proyectos a través de su adjudicación a empresas de ingeniería y/o consultoría. Las estructuras organizativas de las empresas orientadas hacia Proyectos abarcan un amplio espectro, que puede oscilar entre una organización puramente funcional en un extremo a una organización totalmente orientada a proyectos en el otro, existiendo una gran variedad de estructuras matriciales según se muestra en la siguiente tabla:

Tabla Nº 1: Estructuras Organizativas Posibles

Tipo Organizac.

Car. Proyecto
Funcional Matricial Orientada a Proyectos
Débil Media Fuerte
Autoridad del Gerente de Proyecto Pequeña o nula Limitada Baja o moderada Moderada o alta Alta hasta casi total
% del personal asignado a tiempo completo al Proyecto Virtualmente nadie 0 – 25 % 15 – 60 % 50 – 90 % 85 – 100 %
Asignación del Gerente de Proyecto Parte del tiempo Parte del tiempo Tiempo completo Tiempo completo Tiempo completo
Titulo dado al Gerente del Proyecto Coordinador / Líder del Proyecto Coordinador / Líder del Proyecto Gerente del Proyecto Gerente o Director del Proyecto Director del Proyecto
Equipo administrativo asignado al Proyecto Parte del tiempo Parte del tiempo Parte del tiempo Tiempo completo Tiempo completo
Una consecuencia de la estructura organizativa empresarial es la diversa definición de funciones o responsabilidades de las personas, tanto las que se encuentran en la línea funcional como aquellas que se asignan al equipo de proyecto. De acuerdo con la práctica actual, será necesario incluir en el Manual de Procedimiento de la Calidad la definición de los puntos clave del organigrama general.

5.- Cualidades Gerenciales

Las cualidades necesarias para llevar a cabo las actividades gerenciales son las siguientes:

a) Conocimientos de gestión financiera, contabilidad, ventas y marketing, investigación y desarrollo, fabricación y distribución.

b) Planificación estratégica, táctica, y operacional.

c) Capacidad personal, organizativa y administrativa.

d) Autogestión de su trabajo a través de la gestión de su tiempo, reducción de la tensión, etc.

Algunos conocimientos y habilidades necesarias para la gestión de proyectos son específicos de esta actividad, pero otros son compartidos con otras disciplinas de gestión, como son las que corresponden a las funciones de las Operaciones.

Las operaciones generales incluyen:

 Preparación de planes generales.
 El aseguramiento de la calidad.
 La organización del trabajo.
 La asignación de recursos.
 La preparación de presupuestos.
 La definición del modo de ejecución de las actividades.
 El control de las actividades.
 Soporte administrativo e informático.
 Soporte legal.
 Gestión de personal.
 Gestión de recursos corporativos.
 Apoyo logístico.

Adicionalmente se requieren ciertas cualidades personales que se describen sistemáticamente a continuación.

5.1.- Liderazgo

Diferenciamos entre capacidad de gestión y liderazgo. La primera se refiere a la consistencia en producir resultados correctos para la marcha del proyecto, mientras que el liderazgo presupone:

a) Establecimiento de directrices, visión anticipada del futuro y adopción de estrategias para producir los cambios requeridos.

b) Comunicación a los miembros del equipo de tales directrices y obtención de la cooperación necesaria de éstos.

c) Motivación e inspiración de sus colaboradores, abundándoles a obtener la energía y los conocimientos necesarios para vencer las dificultades que se presenten, incluidas las barreras de oposición al cambio.

Normalmente se espera que el Gerente de Proyecto no solo se encargue de la gestión del mismo, sino también que sea su líder. Igualmente se espera que las restantes partes interesadas actúen también como líderes a todos los niveles del proyecto.

5.2.- Capacidad de comunicación

Se trata de la organización de las comunicaciones de modo tal que se produzca el intercambio efectivo y preciso de información. Quien genere la información es responsable de preparar la documentación soporte de forma clara, sin ambigüedad y completa, de manera que el receptor pueda interpretarla correctamente.

La comunicación tiene diversas expresiones y objetivos:

 Escritura u oral.
 Interna o externa.
 Formal o informal.
En la gestión de las comunicaciones deberá tenerse en cuenta:

a) Los tipos de relaciones entre los generadores y receptores de la información.

b) La elección del medio y tipo de comunicación a realizar

c) El estilo de la comunicación

d) Las técnicas de presentación a usar: proyecciones, diapositivas, etc.

e) La gestión y técnicas a aplicar en las reuniones: preparación de la agenda, acta de reunión, resolución de conflictos, etc.

5.3.- Capacidad de negociación

La negociación implica la comunicación con otros, destinada a obtener unas bases que permitan alcanzar un acuerdo, en aquellos casos en los que existen discrepancias entre las partes interesadas.

Durante el desarrollo de un proyecto muchas veces surgen discrepancias y a diversos niveles, como por ejemplo:

 Alcance, coste y planificación de los objetivos.
 Cambios de alcance, coste y plazos de ejecución.
 Términos y condiciones contractuales.
 Asignaciones de trabajo.
 Tipo y volumen de recursos asignados.
 Soluciones técnicas a utilizar.

5.4.- Capacidad de resolución de problemas

La capacidad de resolución de problemas implica una combinación de análisis de los acontecimientos y de toma de decisiones, para hacer frente al acontecimiento producido. La definición de cada problema requiere un análisis para poder distinguir entre las causas y los síntomas. Los problemas pueden ser internos o externos, técnicos o de gestión y personales.

La capacidad de tomar decisiones incluye la posibilidad de analizar diversas alternativas que permitan alcanzar soluciones viables, y hacer una elección entre ellas. Una vez tomada una decisión, ésta debe ser llevada a la práctica generalmente con un condicionamiento en el tiempo, para que no pierda su eficacia.

5.5.- Capacidad de influenciar la organización

La influencia sobre la organización permite conseguir los objetivos del proyecto, venciendo los obstáculos y dificultades que se presenten. Para ello se requiere un conocimiento de las estructuras formales y prácticas de las partes interesadas (empresa de ingeniería, clientes, contratistas, etc.). Para influenciar las organizaciones se debe hacer uso de las mecánicas del poder y de la política.

El uso de estos medios puede ser positivo o negativo, de modo que debe ser regulado por consideraciones éticas.

6.- Influencias socioeconómicas

Se incluyen en este concepto un gran número de temas relacionados con los condicionales derivados de la legislación, mentalidad, costumbres y características del área en la que se realiza el trabajo del proyecto. Estas influencias deben ser conocidas y tenidas en cuenta para evitar posibles influencias negativas en la marcha del proyecto.

Entre estas influencias socioeconómicas, que se derriben sucintamente en los apartados siguientes, se cuentan:

 Las normas y reglamentos.
 La internacionalización.
 Las influencias culturales.

6.1.- Normas y reglamentos

La decisión entre las normas y los reglamentos es a veces poco clara, por lo que es importante definir el conjunto de normas y reglamentos aplicables al proyecto con antelación suficiente al desarrollo del trabajo, especialmente las de carácter local.

6.2.- Internacionalización

Si el proyecto debe desarrollarse en más de una localización, han de considerarse otros factores además de los tradicionales de alcance, coste, tiempo y calidad, tales como diferentes usos horarios, fiestas y vacaciones nacionales y regionales, normas laborales locales, necesidades de viajes para reuniones o tele conferencia, necesidades de trabajo cooperativo mediante comunicaciones electrónicas, variaciones en las políticas nacionales y locales, etc.

6.3.- Influencias culturales

La cultura abarca la totalidad de las normas de comportamiento, artes, creencias, instituciones y todos los demás productos del trabajo y pensamiento humano, transmitidos socialmente.

Todos los proyectos deben llevarse a cabo en un contexto influenciado por estas normas culturales, de manera que la forma de interacción entre las partes interesadas se verá influida por consideraciones de índole política, económica, demográfica, educacional, ética, étnica, religiosa, etc.

7.- Áreas de conocimiento y procesos de gestión de proyectos

Se considera conveniente -desde un punto de vista analítico- organizar las áreas de conocimiento y procesos de gestión en 10 tipos, que a su vez quedan separadas en 43 procesos distintos. Estas áreas serán analizadas con más detalle en módulos posteriores, pero no obstante se describen someramente a continuación, incluyendo una breve descripción de los procesos de gestión involucrados en cada una de ellas.

Gestión Integrada del Proyecto

Los procesos de integración de la gestión son aquellos que se requieren para asegurar que los diversos elementos que constituyen un proyecto están adecuadamente coordinados.

Se precisa aplicar tres procesos para la gestión integrada del proyecto. Estos procesos relacionados son lo siguientes:

1.A. Preparación del Plan del Proyecto. A partir de los procesos de planificación se elabora un plan consistente y coherente, que integra dichos procesos.

1.B. Ejecución del Plan del Proyecto. Se utiliza el plan del proyecto para definir y llevar a cabo las actividades que se integra dichos procesos.

1.C. Control General de Cambios. Coordina los cambios que se produzcan a lo largo del desarrollo del proyecto cualquier que sea su origen y naturaleza, afecten al alcance o no la afecten.

Gestión de Alcance del Proyecto

Los procesos de gestión del alcance son necesarios para asegurar que se incluyen en el proyecto todos y solo aquellos trabajos requeridos para completar el proyecto con éxito.

Se precisa aplicar cinco procesos para la gestión del alcance del proyecto. Estos procesos son los siguientes:

2.A. Iniciación. Comunicación a la organización que el nuevo proyecto ha sido adjudicado o aprobado e información de los trabajos incluidos en el mismo.

2.B. Planificación del Alcance. Descripción completa del alcance del proyecto, como base para decisiones futuras.

2.C. Definición del Alcance. Definición detallada de los productos entregables del proyecto, con objeto de facilitar el control del flujo de información.

2.D. Verificación del Alcance. Obtención de la aceptación oficial del alcance por los participantes en el proyecto.

2.E. Control de Cambios en el Alcance. Identificación y vigilancia del proceso de definición y aprobación de los cambios en el alcance durante el ciclo de vida del proyecto.

Gestión de la Planificación del Proyecto

Todos los proyectos deben ser descompuestos en fases, y éstas en actividades individuales. La definición de las fases se basa en una aproximación paso-a-paso que asegure que se alcanzan los objetivos técnicos, de calidad, de plazo y de coste. Dentro de cada fase se requiere un conocimiento a priori del orden y fechas de ejecución de las actividades que permita su control.
Los procesos involucrados son los siguientes:

3.A. Definición de Fases. Identificación de las fases en las que es conveniente distribuir las actividades del proyecto.

3.B. Definición de Actividades. Identificación de las actividades específicas que deben ser efectuadas para producir los entregables del proyecto.

3.C. Secuenciamiento de Actividades. Identificación y documentación de las dependencias entre actividades del proyecto en cuanto a su orden de ejecución.

3.D. Estimación de la Duración de Actividades. Estimación de la cantidad de tiempo de necesario para la ejecución de cada una de las actividades teniendo en cuenta los recursos asignados a las mismas.

3.E. Planificación del Proyecto. Análisis de las secuencias de actividades, duración de actividades y recursos necesarios para crear la planificación del proyecto.

3.F. Control de la Planificación. Gestión de todos los cambios en la planificación del proyecto.

Gestión de Costes del Proyecto

Trata principalmente con los costes de los recursos necesarios para completar el proyecto. Se precisa aplicar cuatro procesos para la gestión de costes del proyecto.
Los procesos involucrados son los siguientes:
4.A. Evaluación de Recursos. Identificación de qué recursos y las cantidades a usar a lo largo del tiempo para realizar las actividades del proyecto.

4.B. Estimación de Costes. Estimación del coste de todos los recursos necesarios para realizar el proyecto.

4.C. Presupuesto de Costes. Distribución del coste total entre los diferentes paquetes de trabajo.

4.D. Control de Costes. Gestión de todas las desviaciones y cambios producidos en el presupuesto de costes del proyecto.

Gestión de la Calidad del Proyecto

Se estudian aquí los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfará las necesidades para las que fue iniciado. Se precisa aplicar tres procesos para la gestión de la calidad del proyecto.

Los procesos involucrados son los siguientes:

5.A. Planificación de la calidad. Identificación de la normativa de calidad aplicable al proyecto y determinación del modo de cumplirla.

5.B. Aseguramiento de la Calidad. Evaluación periódica del desarrollo del proyecto para asegurar que a lo largo del mismo se cumple con la normativa de calidad aplicable.

5.C. Control de la Calidad. Seguimiento de resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con la normativa de calidad aplicable e identificación de vías para la eliminación las causas que producen resultados insatisfactorios.

Gestión de Recursos del Proyecto

Se estudian aquí los procesos de identificación, planificación y control de los recursos materiales a asignar al proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

Se precisa aplicar tres procesos para la gestión de los recursos a asignar al proyecto. Estos procesos son los siguientes:

6.A. Planificación de Recursos. Identificación del tipo de recursos materiales requeridos, la cantidad precisa y el período de necesidad en el proyecto.

6.B. Asignación de Recursos. Obtención de los recursos materiales, su asignación al proyecto y su retirada durante la desactivación del proyecto.

6.C. Control de Recursos. Comprobación del uso apropiado de los recursos materiales.

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

Se estudian aquí los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo posible de las personas asignadas al proyecto.

Los procesos involucrados son los siguientes:

7.A. Planificación Organizativa. Identificación, documentación y asignación de funciones, responsabilidades y dependencias.

7.B. Asignación del Personal. Preparación del plan de asignación de los recursos humanos necesarios y su plan de incorporación y desincorporación al proyecto.

7.C. Desarrollo de Equipo. Desarrollo de las capacidades individuales y de equipo para perfeccionar el rendimiento del proyecto y la formación del personal.

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

Se estudian aquí los procesos requeridos para asegurar, de forma apropiada y puntual, la generación, recepción, distribución, almacenamiento y disposición última de la información del proyecto.

Estos procesos son los siguientes:

8.A. Planificación de las Comunicaciones. Define la información y comunicaciones necesarias para los participantes en el proyecto, identificando quién la precisa, cuándo la necesita y cómo debe serle proporcionada.

8.B. Distribución de la Información. Envío de la documentación del proyecto a los participantes en el mismo de forma adecuada y en el momento previsto.

8.C. Información de Progreso. Recopilación y diseminación de la información de progreso del proyecto entre los participantes, incluyendo el informe de situación, la medición del avance y la evolución previsible del proyecto.

8.D. Cierre Administrativo del Proyecto. La preparación, recopilación y diseminación de la información que formaliza la finalización de una fase o todo el proyecto.

Gestión de Riesgos del Proyecto
Incluye los procesos necesarios para mantener los riesgos del proyecto dentro de unos límites definidos y aceptados en el desarrollo del proyecto. La gestión de riesgos debe cubrir todas las áreas del proyecto.
Se precisa aplicar seis procesos para la gestión de riesgos en el proyecto. Estos procesos son los siguientes:

9.A. Planificación de Riesgos. Definición del tratamiento y procesado de los riesgos que se va a realizar en el proyecto.

9.B. Identificación de Riesgos. Identificación de los que podrían afectar al proyecto y documentación de las características de los mismos.

9.C. Evaluación de Riesgos. Se realiza un análisis cualitativo con objeto de establecer el grado de prioridad de cada uno de ellos. Un posible retardo en la terminación del proyecto añade gravedad al riesgo. Esta herramienta permite realizar modificaciones en la planificación con objeto de reducir o eliminar algunos de los riesgos encontrados.

9.D. Cuantificación de Riesgos. Evaluación cuantificada de cada uno de los riesgos y las posibles interacciones entre ellos, para determinar los posibles sucesos postulables.

9.E. Definición de Respuestas ante Riesgos. Definición de las respuestas posibles a las oportunidades y a las amenazas identificadas.

9.F. Vigilancia y Control de Respuestas ante Riesgos. Gestión de todos los cambios en los riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Gestión de Adquisiciones del Proyecto
Incluye los procesos necesarios para obtener bienes y servicios (“productos”) externos a la organización y que se requieren para quedar integrados en el producto del proyecto.
Se precisa aplicar seis procesos para la gestión de adquisiciones del proyecto. Estos procesos son los siguientes.

10.A. Planificación de Adquisiciones. Identificación de qué debe adquirirse y cuándo.

10.B. Planificación de Pedidos. Documentos de los requisitos de compra y la identificación de las fuentes potenciales de suministro.

10.C. Petición de Ofertas. Obtención de ofertas de suministro de los equipos, componentes y servicios.

10.D. Selección de Suministradores. Estudio y evaluación de las ofertas y preparación del documento de comparación entre las mismas y propuesta de compra.
10.E. Administración de Contratos. Gestión de todo el proceso de compra y relaciones con los suministradores y contratistas a lo largo de la fabricación y/o prestación de servicios.
10.F. Cierre de Contratos. Formalización del cierre contractual de los contratos de los suministradores y contratistas, incluyendo la resolución de cualquier punto pendiente.
8.- Interacción y secuencia de procesos

Las áreas de conocimiento y procesos de gestión de proyecto, tal y como han sido descritas, aparecen como si fueran independientes unas de otras, como resultado de la simplificación de la realidad que introduce el análisis metodológico realizado. Sin embargo, al intentar la síntesis de todos procesos, aparecen numerosas e importantes interacciones entre ellos.

Si agrupamos los procesos de gestión podemos establecer cinco grupos distintos de procesos, clasificados por la secuencia de las tareas en el tiempo. Estos grupos son los siguientes:

a) Procesos de iniciación. Tienen lugar cuando se toma la decisión de iniciar el proyecto e incluye las acciones necesarias para poner en marcha el trabajo.

b) Procesos de planificación. Crean y mantienen un plan en el que se definen los trabajos y controles requeridos a lo largo del proyecto.

c) Procesos de ejecución. Incluyen la coordinación de las actividades y recursos del proyecto, a fin de desarrollarlo.

d) Procesos de control. Aseguran el cumplimiento de los objetivos del proyecto, midiendo y vigilando el proceso obtenido y poniendo en marcha las acciones correctoras cuando se requieran.

e) Procesos de cierre. Formalizan la aceptación del proyecto y lo llevan a un fin ordenado.

Estos grupos de procesos están conectados a través de los resultados obtenidos de cada uno de ellos, de forma que la información por un proceso es utilizada como datos de partida para otros. En particular, los procesos de ejecución y control están relacionados de forma interactiva cíclica, y los describimos a continuación.
8.1.- Interacción y secuencia de procesos

Los procesos del proyecto no son puntuales, sino que se superponen a lo largo del tiempo con grados de intensidad variable, tal y como se muestra a continuación. Este esquema de evolución del proyecto a lo largo del tiempo puede ser aplicado tanto a la totalidad como a cada una de sus fases.

Figura 1.1.

8.2.- Evolución de los procesos en función del tiempo

Figura 1.2.: Evolución de los procesos en función del tiempo.
8.3.- Procesos básicos y auxiliares

Dentro de los cinco grupos de procesos de gestión de proyectos que acabamos de definir cabe distinguir dos tipos de procesos:

a) Procesos básicos. Se caracterizan por tener claras dependencias que requieren su ejecución esencialmente en la misma secuencia, en la mayoría de los proyectos y repetidas veces.

b) Procesos auxiliares. Dependen de las características del proyecto, se ejecutan intermitentemente y proporcionan información necesaria para ejecutar los procesos básicos.

A continuación se presentan cada uno de los grupos de procesos definidos, con indicación de los procesos básicos y auxiliares que los integran.

8.4.- Procesos de iniciación

El grupo de procesos de iniciación consta de un único proceso básico destinado a comunicar a los participantes la existencia del proyecto y la información acerca del mismo, necesaria para iniciar el trabajo de manera ordenada.

a) Proceso básico: Comunicado a la organización que el proyecto ha sido adjudicado o aprobado e información de los trabajos incluidos en el mismo.

b) Proceso auxiliar: Ninguno.

8.5.- Procesos de planificación

El grupo de procesos de planificación se inicia a continuación de los procesos de iniciación o como resultado de los procesos de control, que pueden obligar a iniciar un nuevo ciclo de planificación para tener en cuenta desviaciones sobre lo previsto.
La fase de planificación es la de mayor importancia para el proyecto, pero debe mantenerse un equilibro de modo que el volumen del trabajo de planificación sea proporcionado al volumen del proyecto y a la utilidad de la información obtenida. Los procesos de planificación están sujetos a una interacción continua hasta determinar una fecha aceptable de finalización del proyecto, para ello se modificarán los recursos, el coste e incluso el alcance dentro de ciertos límites.

El proceso de planificación no proporciona una solución única: así, dos grupos de trabajo partiendo de las mismas premisas pueden llegar a generar dos planes distintos para un mismo proyecto.

Los procesos básicos de la planificación son los siguientes:

 Planificación del alcance.
 Definición del alcance.
 Definición de actividades.
 Secuenciamiento de actividades.
 Estimación de la duración de actividades.
 Planificación del proyecto.
 Planificación de los riegos.
 Planificación de recursos.
 Estimaciones de costes.
 Presupuesto de costes.
 Preparación del plan del proyecto.

Los procesos auxiliares de la planificación son los siguientes:

 Planificación de la calidad
 Planificación organizativa
 Asignación de personal del proyecto
 Planificación de las comunicaciones
 Identificación de riesgos
 Evaluación de riesgos
 Cuantificación de riesgos
 Desarrollo de respuestas ante riesgos
 Planificación de adquisiciones
 Planificación de pedidos.

8.6.- Procesos de ejecución

El grupo de procesos de ejecución se inicia tras los procesos de planificación y constituye un paso previo a la aplicación de procesos control.
El proceso básico de la ejecución es el siguiente:

 Ejecución del plan del proyecto

Los procesos auxiliares de la fase de ejecución son los siguientes:

 Verificación del alcance.
 Aseguramiento de la calidad.
 Desarrollo del equipo.
 Distribución de la información.
 Petición de ofertas.
 Selección de suministradores.
 Administración de contratos.

8.7.- Procesos de control del proyecto

El objetivo de los procesos de control es adquirir la información relativa a la situación del proyecto, evaluar la situación del mismo, comparar el grado de avance real en comparación con el previo en la planificación, analizar las desviaciones producidas y proponer aquellas acciones correctoras más convenientes para eliminar o reducir en lo posible las desviaciones.

En esta fase se reinician los procesos de planificación, con objeto de incluir en la misma las modificaciones motivadas por las acciones correctoras. Si, como consecuencia de la información obtenida en los procesos de control se comprueba la finalización del proyecto, se procedería a iniciar los procesos de cierre.

Los procesos básicos de control del proyecto son los siguientes:

 Informes de progreso del proyecto.

 Control general de cambios.

Los procesos auxiliares de control de proyecto son los siguientes: Control de cambios en el alcance.

 Control de cambios en el alcance.
 Control de la planificación.
 Control de costes.
 Control de calidad.
 Vigilancia y control de riesgos.

8.8.- Procesos de cierre del proyecto.

El grupo de procesos de cierre del proyecto se inicia a la finalización de las actividades del proyecto. Tiene por objeto completar el mismo de manera que se comunique formalmente a los participantes esta circunstancia.

Como parte de los procesos de cierre se prepara un documento en el que se recogen las informaciones precisas para disponer un registro histórico de los acontecimientos más relevantes del proyecto.

Los procesos básicos del cierre del proyecto son los siguientes:

 Cierre de contratos
 Cierre administrativo del proyecto.

Procesos auxiliares del cierre del proyecto. Ninguno.

A continuación se adjuntan figuras en las que se representan estos 5 grupos de actividades.

Figura 1.3: Diagrama de Actividades de Iniciación y Planificación

Figura 1.4: Diagrama de Actividades de Ejecución, Control y Cierre
9.- Plan estratégico general y plan de actuación del proyecto
9.1.- Plan estratégico

Las empresas industriales o las de prestación de servicios tienden a perpetuarse en el tiempo. Para conseguir este objetivo es fundamental que se adapten a los cambios tecnológicos y de mercado que se producen de forma continua.

La dirección de la empresa estudia las circunstancias y evalúa los cambios cuya implantación sería beneficiosa para conseguir los objetivos que pueden conducir a su perpetuación en el tiempo. Estos cambios son explicados e incluidos en un documento denominado “Plan estratégico” que constituye la planificación estratégica a medio o largo plazo de la empresa. En el documento se recogen los objetivos definidos por la dirección y para cada uno de ellos las líneas estratégicas en las que se subdividen, y se edita para que sea conocido por todos los empleados que en definitiva deben contribuir positivamente con su trabajo al cumplimiento de dichos objetivos.

9.2.- Plan de actuación

Un vez editado el plan estratégico, su contenido debe ser analizado por el equipo responsable del proyecto, que estudiará qué actuaciones concretas, dentro del alcance del proyecto, pueden contribuir a la consecución de los objetivos del plan. Esta lista de actuaciones se incluye en otro documento específico del proyecto, denominado “Plan de actuación anual del proyecto”. Las actuaciones se planifican para su ejecución en el tiempo y se controlan como las restantes actividades del proyecto.

En resumen, las actividades se planifican, se dotan de recursos para su ejecución, se controlan incluyéndolas en los informes de progreso analizando sus desviaciones y las acciones correctoras propuestas. A continuación se incluye el formato que puede utilizar para preparar el plan de actuación.

Logotipo de la Empresa Proyecto XXXXXXXXXX Plan de Actuación Anual.
Informe de Progreso (Marzo/2003) Revisión: 3
Fecha: 20/04/2003
Hoja 1 de 11

OBJETIVO 1: POTENCIAR LAS CAPACIDADES TÉCNICAS Y DE GESTIÓN NECESARIAS PARA ABORDAR CON CRECIENTE EFICACIA LA EJECUCIÓN DE GRANDES PROYECTOS DE GENERACIÓN ELÉCTRICA.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS ACTUACIONES

1. PERFECCIONAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LOS PROYECTOS TERMOELÉCTRICOS INTRODUCIENDO HERRAMIENTAS COMERCIALES “SOFTWARE” EN LAS ÁREAS DE PLANIFICACIÓN, GESTIÓN DE SUMINISTROS, CONTROL DE COSTOS, ETC.
1.1. Colaborar desde la Dirección de Proyectos de XXX en la mejora de los sistemas de planificación, control de costes y gestión de la documentación.
• Analizar las posibilidades de conectar la información de consumo de recursos con la planificación para obtener informe de progreso tipo análisis de valor producido.

- Proponer el nivel de desagregación más apropiado para determinación del valor producido (Abril/2000).

- Analizar los procedimientos y técnicas del DoD y NASA.

Responsable XXXX
Fecha abril 2003

• Finalizar el programa de seguimiento de MD en ACCESS.

- Efectuar una presentación de control de MD’s a otros proyectos.

Responsable YYYY
Fecha abril 2003

• Participar en la preparación de procedimientos y guías de gestión.

- Proponer nuevas guías y asignar responsabilidades. (Cerrado)

- Redactar borrador de guía para la determinación del valor producido (Mayo/2000).

Responsable ZZZZ
Fecha abril 2003

Figura 1.5: Formato para Proyecto de Planta Eléctrica (ejemplo)

Prólogo

2007-05-23T08:20:00.000-07:00

El sector del Medio Ambiente y las Energías Renovables se basa en muchas ocasiones en el desarrollo de proyectos de actuación sobre entornos naturales, industriales o urbanos, que implican numerosas actividades, con un presupuesto y un periodo de ejecución limitado.

La compresión de la gestión de un proyecto como un objeto de estudio en sí mismo es se remonta a finales de los años 80 del siglo pasado y, aun así, su importancia crece día a día en diferentes sectores y áreas de conocimiento. Esto radica en que permite manejar actividades unitarias limitadas en el tiempo, incrementa la probabilidad de obtener resultados en los plazos previstos, con unos costos muy similares al presupuesto estimado y con la calidad adecuada. De esta manera, aunque en un principio este Manual está desarrollado para el área de Medio Ambiente y Energías Renovables, en realidad es aplicable a cualquier actividad, como Recursos Humanos, Marketing y Dirección Comercial, etc.

Este Manual está organizado en once módulos que describen los aspectos generales de la gestión de proyectos (módulo 1) y las diez áreas de gestión, en consonancia con las recomendaciones del Project Management Institute Standard Committee (PMI) (módulos 2-11).

Por último, adjuntamos una bibliografía general sobre el tema, así como un glosario de los términos más utilizados en este Manual.